撰文 | 尹曉琳

責編 | 施   楊

工業革命時期的大發明家瓦特、戴維、法拉第、斯蒂芬森、布魯諾和韋奇伍德，藝術家雷諾茲和荷加斯，作家莎士比亞，軍官威靈頓和拿破侖……這些人有什么共性？

答案是，他們大都經年累月地勤勤懇懇工作，依靠驚人的耐心和不斷的實驗去實現目標，而且他們的目標又總是和顧客緊密聯系。總體上說，他們都是正經的生意人，注意細節、實用、方法、堅持、准時、忙碌，其中大部分人又擅長精確觀察，比如牛頓和達爾文都是機敏的觀察家。他們總是“持續地改進和完善，直到最後變得實用而顯著地有利可圖”。在1859年出版的《自己拯救自己》暢銷書中，塞繆爾·斯邁爾斯這樣總結這些看似風馬牛不相及的名人們的共性。而豐田的創立者豐田佐吉正是斯邁爾斯的擁躉，這本書是唯一一本陳列在豐田聖地的書籍。

這些共性後來被稱爲“精益”理念。事實上，精益思想是一種誕生於逆境的哲學。二战後，豐田汽車從落後於美國同行水平10倍的困境中脫穎而出，迅速達到世界領先水平，靠的正是後來被稱爲“精益生產”的經營管理體系——把必要的產品、必要的數量，在必要的時間以最低成本生產出來。

又譬如全球最成功的“工業並購整合之王”丹納赫，從1983年开始累計收購400多家公司，打造了數十個細分行業的全球龍頭企業。而這些成績的背後同樣指向一套被證實成功可復制的精益管理體系。

精益擁有普適性。多年的實踐經驗積累，豐年資本構建了一套完整且具備可復制性的豐年產業賦能體系HMS(Harvest Management System) ，試圖像“遊泳教練”一樣，不斷將精益系統導入企業，助力有潛力的企業實現從優秀到卓越的關鍵一躍。

但賦能實踐也有差異性。任何企業都需要建立精益思想、精益文化和精益模式，但同時也要結合自身的實際情況進行升級迭代，在實踐中不斷驗證，真正地建立屬於自己的管理壁壘。

體系之美：

迭代性與緘默的知識

要想做到“讓別人難以學習並且越來越難以學習”，最重要的是搭建一個極具延展性和可復制性的系統。

縱觀行業情況，管理實踐者大致可分爲三類：

第一，非精益實踐者們更多會選擇頭頭是道地“分析”低效率；

第二，初級的精益實踐者們擅長“解決”問題消除浪費；

第三，富有經驗的精益專家們則更擅長改善整個“系統”。

豐年資本認爲，要做到“讓別人難以學習並且越來越難以學習”，最重要的是搭建一個極具延展性和可復制性的系統。如果不能保持系統性，變革將很快陷入“按下葫蘆浮起瓢”的窘境，也就是受到“局部優化”所拖累，剛解決一個問題其他的問題卻隨之出現。

豐年HMSC的精華正是系統。在整體策略上，豐年產業賦能體系HMS有兩大特色，一是有意避免“卓越孤島”。

盡管豐年HMSC的賦能實踐最初從“生產端”开始，但HMS系統以精益思想爲基礎，提供一整套實踐型改善工具。它倡導全員參與，促進企業在銷售、研發、供應鏈、生產運營等全價值鏈的管理提升，從而實現質量、交付、成本和創新的競爭優勢。因此，HMS並不僅僅是一個需要什么就拿什么的工具箱，更致力於形成端到端的價值流，通盤考慮從原材料到最終客戶的全過程。

極其常見的一種反面改善案例是，有時人們可以比較容易地利用工具降低一家工廠的現場庫存，然而卻僅僅是將庫存轉移到零部件供應商和分銷體系中，這就產生了供應鏈中的“卓越孤島”，而整體庫存並未真正改善。假以時日，着眼於短期的解決方案被證明是無效甚至是災難性的，因爲系統會“報復”。

二是，豐年產業賦能體系HMS注重“實踐理性”。

一個體系的完善和團隊的成熟需要在實踐中積累know-how，豐年的產業賦能體系是進化並持續進化的——HMSC團隊每月要去5-10家企業，全年賦能行動超過300次，這意味着幾乎每天都有相關人員在現場緊密跟蹤和陪伴企業的發展。豐年尤其看重團隊在年復一年的大量實踐中帶來的核心能力成長。知與行之間隔着緘默知識（tacit knowledge），核心指向實踐理性。技能的掌握需要大量的練習、糾正，最終形成穩定的神經連接和集體記憶。

 現場主義：

管理始於現場

不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重復問五個“爲什么”。

豐田TPS之父、傳奇工程師大野耐一指出了精益思想的核心之一在於徹底的現場主義（Gemba）。精益思想家們認爲車間現場是管理的鏡子，而所謂改善之魂便是，走進現場，發現問題，解決問題。

在豐年HMSC的賦能實踐中，現場輔導佔到85%-90%，課堂教學只佔10%-15%。在項目正式开始前，HMSC會採用系統性的方法在現場幫被投企業做“體檢”——遵循“四現原則”：

第一，到現實的場所；

第二，察看現實的流程；

第三，觀察現實發生的事情；

第四， 收集現實的數據。

在實踐中，豐年HMSC團隊會把大量的時間花在前期調研。表格與數字是必要的，它們可能代表着結果，但卻不會顯現每天的實際流程細節，因此還是必須親自到現場查看，通過在車間巡視，用自己的眼睛來核對數據。

一般HMSC先花兩天時間做VOC客戶調查，包括一把手、二把手、核心高管，以及經理和基層，從不同的視角去了解企業當下的狀態和過往的成長歷史。之後花一周時間進駐工廠或辦公室，去和工程師、研發人員、工人們打成一片，觀察他們每天的工作狀態，了解執行層面臨的挑战困難。

在這個過程中，HMSC團隊科學地梳理企業的經營管理流程，並與關鍵利益相關者討論改善目標，比如交付提升100%，一個工人由一天生產3件變成6件。之後，HMSC團隊會花費數個月甚至1年的時間在現場帶着企業成員一起，根據診斷出的問題進行針對性改善，找到關鍵突破點，實現快速提升。

比如，如果有兩個問題浪費最爲嚴重，賦能團隊會針對這兩個問題幫助企業做流程的重新梳理和再造，消除核心的浪費點或卡點，重新排布運轉流程。

在現場實踐中，HMSC賦能團隊不僅要擁有內部視角，又要隨時可切換成外部視角。兩個視角需要在實踐中去平衡，引導被輔導企業思考、成長，而不是盲目幫企業出解決方案。因爲好的管理者一定是一位好的老師。領導者既要具備解決問題的能力，還得把能力傳遞給下屬。精益專家們更希望在賦能之後，企業自己能夠形成良好的人才庫和體系，實現自主、高效的管理體系運轉。

一個有趣的插曲是，Gemba思想不是“日本貨”，實際上是日本人跟美國學來的，確切地說是20世紀30年代通用電氣著名的霍桑實驗，研究主題是關於照明對於生產率的影響。實驗結果發現，提高照明，生產率提高；繼續提高照明，生產率繼續提高；然後，降低照明度，結果生產率還是提高了。結論是，工人們並非對照明度，而是對來自研究者的高度關注做出反應，這就是霍桑效應。但是，西方社會很快遺忘了這個研究，日本人卻拾起並廣爲應用。由此產生的精益思想要求管理者們不要光坐在辦公室裏盯着表格報告，還要“把屁股放到現場”，比如定期出現在車間，不帶評論地撿起地上的垃圾，甚至每個月花時間作爲客服人員到客服中心接電話等等。類似的還有，研發設計人員必須穿行工廠才能到達自己的辦公室。

變革槓杆：領導者

是不是真的特別疼

管理學家赫伯特·西蒙在多年以前就說過，大部分人都是“自我滿足者”（什么都很好啊），而非“尋求最佳者”。痛則思變。

在診斷結束，與一把手做溝通時，如何判斷他們的需求是真需求還是假需求？

豐年HMSC的經驗是，一定要與一把手充分溝通，在交流中，領導者會聊到很多管理體系中存在的問題，也會提出他們設想中變革的阻力、卡點。在這個過程中，你就可以感覺到他們是不是真的已經做好了變革的准備。

另外一個重要的判斷是，領導者是不是真的特別難受或者特別疼。比方說今年有一波擴產，但現在的產能難以交貨，而交不出來就意味着少了1億營收。或者說公司被某一個大客戶投訴了，原因是質量出現嚴重問題，不及時解決就會導致核心大客戶流失。

這些痛點或癢點就是變革的槓杆。一般來說，企業一把手產生明確變革需求的時間節點，要么是在快速發展階段，要么是遇到了較大的挑战。否則，領導者總會覺得，好像我們幹得也還行。管理學家赫伯特·西蒙在多年以前就說過，大部分人都是“自我滿足者”（什么都很好啊），而非“尋求最佳者”。在這樣的情況下，HMSC不會特別強力地想去幫企業做賦能，因爲一旦一把手沒有那么想要，等到真正實施的時候會遇到各種問題。

在具體的案例中，怎么幫助管理者們改變傳統的管理思維，比如說有時引導他們既低頭做事又擡頭看路，有時也要讓他們意識到不能自己往前衝，還要學會帶人？

事實上，針對管理者的賦能是非常難的。

第一，至少在某一個領域，你的認知和經驗要超過對方，才有一定的說服力。豐年HMSC的精益專家們大多屬於“T型”人才，具有多種技能，而且在至少一個方面有很深的造詣。

第二，你真的要戳中他的痛點或癢點，甚至要把那個點稍微放大一些，才有助於領導者下定決心啓動變革。你必須站在外部視角，深刻而全面地識別出變革的必要性，即那些“爲什么”，包括將現在的績效與未來做標杆對比分析，就變革的必要性做充分的溝通、細致的解釋和討論。

第三，至於明明有很大空間卻不想改變的企業，只能放一放，因爲變革永遠不可能由外部強行推動，HMSC能做的是幫忙，而不是強行改變。

因此，豐年資本認爲，只有從高層管理者开始實施改善，才有可能建立起一個提高整體績效水平和企業價值的可靠系統。

在日本，精益樣板工廠的參觀學習活動非常流行。爲了在有限的時間中篩選參觀對象，一位精益樣板工廠的領導者曾提出一個要求：你們可以過來參觀，但是總裁一定要到場。如果你們的總裁沒有出現，那很抱歉，你們不可以踏足工廠。原因在於，如果一家企業的總裁沒有親自帶隊來參觀，那回去之後大概率也不可能做出什么改善。

更現實一點說，也許不能要求所有管理者都系統地掌握精益的知識，但是必須要有精益的意識。

豐年HMSC真正开始在一個企業做經營變革的時候，會舉辦一場非常正式的kick off meeting，一把手帶頭，參與變革的人員全部出席，在現場宣講企業遇到了什么樣的挑战，努力讓員工們理解爲何必須啓動精益賦能與變革。事實證明，這樣的做法往往很有成效，領導者的作用就像催化劑，親自帶頭把口號先喊起來，更容易旗幟鮮明地做改善。

畢竟精益是不會自我支持的。管理者們千萬不能成爲旁觀者或者只是聽匯報。豐年資本在實踐中經常發起“總裁改善周”，從公司战略層面選擇主題方向，讓全公司的核心高管下沉到改善周裏面，去負責不同的項目，長此以往便會形成文化。

比如，豐年HMSC計劃在一家企業开啓總裁改善周，讓領導者帶着幾位研發負責人去一线擰螺絲。一是讓管理者們真正“到水裏去試試水溫”，二是讓研發負責人參與到具體的組裝工作中，這樣他們更容易產生一種同理心，在設計時便會更好地考慮產品的可安裝性、可生產性，整個組織合力更好地滿足客戶的需求。事實上這種例子非常多，底層核心還是如果你不在現場，就很難真誠地聆聽和觀察。

目標意識：

以定量和定性的方式，

描繪B點的畫面

真正懂現場的人應該具備兩種能力：一是把在現場的所見，用名詞和數字清晰地表達出來的能力；二是將對現場的不滿歸結成問題提出來的能力。

在現場診斷的過程中，豐年HMSC會從外部視角把觀察到的問題提出來，企業則從內部視角給出建議或歸類——哪些是最需要改變且最緊急的，哪些是很重要但非緊急的。

企業的建議當然重要，但辨識問題的根本原因更爲重要。浮在表面的問題往往並不是真正的問題所在，有時甚至是煙霧彈。因此豐年HMSC要抓住那些令人警覺的矛盾點，迅速進到裏面去分析，把一些率默認的概念與現象重新歸因，同時從一個點擴散到一個系統裏面，因爲任何一個局部現象都是整個系統的映射。

比如HMSC在與一家企業交流賦能方案時，領導者提出他們的核心問題是質量體系。但HMSC在診斷之後的建議是，先把精益生產线拉通，之後質量自然而然能夠有所提升，此時再去做系統的質量改善，否則如果單獨做質量賦能的話，在原有的生產體系裏面是維持不下來的。

強調針對根本原因來解決問題是HMSC的理念基礎——要在根本原因的層面解決問題，而不是表面或中間層面。也有一種行爲經濟學的觀點認爲，其實不存在絕對的根本原因。原因是否根本，取決於“問題的擁有者”，也可能存在不止一個潛在的根本原因，最終選擇的那個根本原因還要考慮可行方案的經濟性，要以最經濟的方式解決問題，並有效地預防問題再次發生。

從術的層面如何溯源到根本原因呢？一個經典方法叫做“五次爲什么”。蘇格拉底式地多次詢問，實際上意味着不斷探詢的態度，不要輕易相信第一個給出的答案，而要一直探究答案背後的原因。豐年HMSC認爲，僅僅解決問題是對問題的浪費，還要發掘導致問題出現的潛在原因並充分利用。

另外，與一把手溝通需求優先級以及後續的輔導計劃，也是一項具有藝術性的工作。

企業家到底在乎什么？有的關心產能；有的關心質量體系；還有的企業家不在乎短期數字指標，更在乎怎樣把人培養起來，把體系建立起來。每個企業的需求不同，最終的輔導計劃一定是個性化的，針對企業的具體情況和需求來定制。

確認需求時還存在一個陷阱——企業未必懂得自己的需求所在，或者說需求本身還在變化。這時HMSC的策略是，在談需求和確立目標階段，一定要跟有話語權的一把手談，談透之後快速“收斂”。

極其重要的一點還有描繪目標狀態。如何描繪？許多人自恃有在現場工作的經驗就認爲自己了解“現場”，實則不然，“到現場”與“了解現場”相距甚遠。走馬觀花地看現場是無濟於事的。真正懂現場的人應該具備兩種能力：

第一，把在現場的所見，用名詞和數字清晰地表達出來的能力；

第二，將對現場的不滿歸結成問題提出來的能力。

假如說我們現在處於A點，通過管理賦能，我們即將抵達B點，HMSC通常會如何描述B點的畫面感？診斷報告的預期收益部分會涉及定量目標和定性目標。

簡單地站在生產线旁說諸如“這家工廠管理不好”之類的話，其實毫無意義。懂現場的精益專家應當說：“A生產线的運行率只有65%，必須提高到85%。”定量目標包括生產效率提升多少，交付時間縮短多少，產品不良率降低多少等等。定性目標則包括搭建起各種體系，比如建立精益生產线，搭建管理數據基礎，搭建生產運營績效管理體系，培養管理者的問題解決意識和能力，精益改善工具的實施和運用，建立5S等等。

毋庸置疑，每一場變革的過程中都會遇到各種各樣的挑战，因此在目標制定時通常會留有余量，但HMSC團隊最終做出來的結果常常比制定的目標還好一些。換句話說，如果團隊判斷精益賦能結束後“可能變化不大”的話，就不會輕易开始一場賦能之旅。

秉承future back的原則，在出發前解決方案已經規劃得差不多了，但是過程中一定會有修正。

組織准備：

精益變革小組與

外來的“新眼光團隊”

推動精益的專職組織被稱爲“新眼光團隊”，即用新的方式、不同的觀點來看待事物。而這個小團隊存在的本身，就是組織對精益的承諾的象徵。

如何在一個由機器和人共同構成的系統中成功實施變革？這一挑战自始至終都存在。任何改變都意味着改變具體人員的工作範圍和方法，如果沒有很好地管理這個過程，受到影響的個人可能就會反對，甚至破壞變革計劃。

因此，賦能最重要的准備工作除去現場診斷、與一把手交互之外，還有在組織上做好承接，包括成立精益變革小組。

豐年HMSC的方案是從橫向和縱向兩個維度來規劃精益變革小組的構成：縱向維度上，從總經理/總裁开始，到副總、各部門負責人，再到具體的員工。

橫向維度上，當賦能項目真正开啓後，組織層面的跨度非常之廣。在精益模塊，最常見的是生產、質量、供應鏈；在增長模塊，銷售也是很多企業非常關注的領域。此外還涉及到一個非常重要的部門——人事部門。在管理賦能與精益改善過程中，HMSC的很多工作需要跟人事部門配合，包括組織調整、人才計劃。

在組織結構上，絕大多數民營企業都存在比較大的缺失，功能性並不完整。HMSC需要跟人事部門配合把組織結構補齊，只有這樣整體的精益變革才能進行下去，否則即便精益專家帶隊進場，組織也沒有承接能力，賦能結束後在企業內“留”不下來，就會成爲一次失敗的變革。

這種組織結構的調整是相對長期的，目的是在精益改善完成後，企業仍然能夠長期地承接，在內部繼續自我運轉精益變革，而不是變革完成後便打回原形。

什么樣的組織結構更符合精益思想的運作體系？

答案不是絕對的，不同階段的企業差異很大。當組織往更大規模發展的時候，原先精益的組織可能會變得不再精益。

以研發和供應鏈爲例，聽起來是角色清晰的兩大功能模塊，一旦企業發展到一定規模以後，它們之間就會出現明顯的部門牆。在這種時候，HMSC建議增設一個比較小的價值流部門，設置價值流總監或者價值流經理的角色，使命是以客戶的需求爲中心，改善包括研發、供應鏈、生產交付、銷售在內的全线價值流，最終保證高質量並准時交付出客戶需要的東西。當企業超出一定規模後，擁有一個價值流部門是極其重要的，能夠給組織帶來更多的柔性。    

在豐田TPS和丹納赫DBS系統中，改善組織本身一般由精益促進辦公室（Lean Promotion Office，LPO）、倡導者和管理委員會組成。按照經驗法則，在大型的精益推進中應該設置由1%-2%的全職職工組成的LPO，其後可以縮減爲0.5%-1%。LPO明確的責任包括制定總的路线圖或者精益推進的總計劃，具體包括協助繪制目前狀態圖、制定未來狀態目標、在具體的方面給出意見，比如看板的數量、定制5S和精益評估工具、准備識別浪費的問卷、提供特定主題的培訓、輔導促進和演講技巧等。

值得注意的是，LPO是促進辦公室，而不是執行辦公室。豐田將其稱爲“新眼光（Jishuken）團隊”——這也正是LPO應該促進和鼓勵的地方，即用新的方式、不同的觀點來看待事物。而LPO存在的本身就是組織對精益的承諾的象徵。

事實上，豐年HMSC在大部分企業扮演的正是外來的“新眼光團隊”。

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