阿裏改革加速推進，會成爲行業治理新的“風向標”嗎？

2023-05-23 19:06:21 編輯：鋅財經

導讀作者｜路世明編輯｜大風近日，阿裏巴巴發布了2023年3月份季度（2023年第一季度）及2023財年全年業績。財報顯示，阿裏巴巴2023年3月份季度營收2082億元，同比增長2%；調整...

作者｜路世明
編輯｜大風

近日，阿裏巴巴發布了2023年3月份季度（2023年第一季度）及2023財年全年業績。財報顯示，阿裏巴巴2023年3月份季度營收2082億元，同比增長2%；調整後淨利潤273.8億元，同比增長38%。2023財年，阿裏巴巴總收入爲8686.87億元，同比增長2%；不按美國通用會計准則計算，淨利潤爲人民幣1413.79億元，同比增長4%。相比財務數據，本次財報值得更爲關注的是，阿裏巴巴明確宣布啓動多業務集團的融資上市計劃。其中包括新成立六家業務集團的董事會，阿裏雲完全分拆獨立上市、菜鳥探索啓動上市、盒馬啓動上市計劃，阿裏國際數字商業集團探索啓動融資...... 自三月阿裏宣布啓動“1+6+N”以來，市場上對於這場組織變革的輿論仍在持續，各種解讀漫天飛舞。時隔一個半月，一系列實質性進展加速落地，這份財報不僅顯示了阿裏對於這場改革的決心，也充分體現了對未來發展的信心。 作爲互聯網頭部企業，擁抱變化、敢於變化、在改革中成長，一直是阿裏發展的不變理念。過去的24年裏，阿裏的每一次組織變革，不僅得到後續正向結果的驗證，也被其他大型企業頻頻借鑑。而這一次，是阿裏改革基因的延續，更有可能爲行業的發展拉开新的序幕。讓自己回到一個創業者的心態，有活力、有激情、有實力，阿裏正以全新的面貌走向一個新的發展階段。

“1+6+N”拉开改革序幕 企業的進化是爲了適應市場環境的改變。隨着市場環境的改變，企業也需要隨之改變，包括內部的組織結構、人才需求、薪酬模式，甚至是企業战略、經營策略、管理方法，全都要做出一系列調整。今年3月28日，阿裏宣布全新組織架構 "1+6+N"。所謂 "1+6+N"，其中“1”是阿裏巴巴集團，“6”是新設立六大業務集團，包括雲智能集團、淘天集團、本地生活集團、阿裏國際數字商業集團、菜鳥集團、大文娛集團六大業務集團，“N”就是多家業務公司。阿裏的這輪變革是從集團頂層入手，也被認爲是“阿裏巴巴24年來最重要的一次組織變革”。具體來看，目前阿裏董事已經批准通過向股東分配股息的方式實現雲智能集團的完全分拆，作爲分拆計劃的一部分，雲智能集團將尋求成爲一家獨立的上市公司。其次，阿裏國際數字商業集團啓動探索對外融資，助力該業務集團的進一步發展和增長；啓動探索菜鳥集團上市，阿裏巴巴集團持有菜鳥集團67%的股權，計劃在未來12到18個月完成這項上市計劃；啓動執行本集團新零售業務盒馬的上市流程，預計上市將在未來6到12個月內完成。

阿裏六大業務集團董事會名單來源：阿裏財報

先看阿裏雲，財報顯示，2023財年在抵消跨分部交易的影響後，阿裏的雲業務收入772.03億元，經調整EBITA爲14.22億元，同比增長24%，實現了連續第二年盈利。再看盒馬，根據東方證券研報，2022年盒馬業務部門最早從集團开始相對獨立運營，經過一年的降本增效及有序發展，2022年盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，盒馬X會員店增長超247%；盒馬作爲運營較重的新零售業態，經過一定時期相對獨立運營後在實現增長的情況下實現了效率的大幅提升。最後是菜鳥，通過持續優化消費者體驗，本季度菜鳥上門包裹量同比增長85%，並提出“1分鐘極速取、24點前自助取”服務新標准。財報顯示，菜鳥2023年1-3月該季度營收爲189.15億元人民幣，抵消跨分部交易後外部營收同比增長18%。良好的財務狀況、堅實的業務基礎、健康的成長步伐，無論是阿裏雲、菜鳥還是盒馬，均已具備了獨當一面的能力。

但融資上市顯然不是阿裏巴巴如此大刀闊斧改革的目的。

阿裏巴巴強調，不斷地自我變革、創新是一家企業面向未來的最佳方式。通過變革生產關系，讓組織變敏捷、讓決策鏈路變短、讓響應變快，進一步釋放生產力，激發創新，是持續高質量增長的唯一路徑。同時也希望通過自我變革下的一系列實質性舉措，鼓勵社會各方更積極地參與、共享數字經濟的蓬勃發展，創造更多機會，共同面向未來。

探索公司治理新的可能 互聯網行業的市場風向變化可謂非常迅速。這意味着企業必須時刻緊跟市場變化，也決定了互聯網企業的組織架構需要保持足夠的敏捷。好的生產關系的調整，能夠釋放生產力。在不同的市場環境下，建立起不同的、適合市場需求的經營機制和治理體系，重塑生產關系，才能解放生產力，才能進一步找到適合自身發展的战略方向和發展路徑。自1999年成立至今24年來，阿裏一直是一家不斷自我變革、自我創新的公司，已經歷了多次組織變革。比如2012年，阿裏對業務架構和組織進行調整，從子公司制調整爲事業群制，成立了淘寶、一淘、天貓、聚劃算等七個事業群。再比如2013年，阿裏再次對業務架構和組織將進行調整，成立了25個事業部，具體事業部的業務發展由各事業部總裁負責。到2015年，不少互聯網企業在實現高速擴張之後，內部逐漸出現各自爲政、重復造輪、缺乏沉澱，迭代緩慢、靈活性不夠等一系列問題。這些問題在業務瓶頸逐漸顯現的彼時，顯得刻不容緩。事實上，這些問題背後的根源在於沒有形成一個規劃協同、共建共享的中後台，而是任由前台條线各行其是、南轅北轍。在這樣的局面下，阿裏提出了“大中台，小前台”战略。小前台距離一线更近，業務全能，這樣便於快速決策、敏捷行動。支持類的業務放在中台，扮演平台支撐的角色，爲前端業務的快速迭代提供堅實的後盾。 “大中台，小前台”良好的战略效果，也引得其他大型互聯網企業紛紛借鑑，一度成爲互聯網科技行業公司治理標杆。 2018年底，百度進行組織架構調整，打造技術中台成爲了它的战略目標之一，同年京東兩次進行組織調整，加入“中台”組織架構大家庭。2019年，騰訊成立技術委員會，推動“开源協同”和“自研上雲”，全面啓動中台战略。不止於“大中台，小前台”，2016年，阿裏表示未來“將逐漸實現板塊化發展”。2019年，雲智能、B系兩大業務板塊开始實行板塊治理。2020年开始，阿裏推行多元化治理結構下的經營責任制。2021年阿裏明確“多元化治理”將成爲集團全新的組織战略。來源：網絡縱觀阿裏每一次組織調整，可以發現都是與市場環境、自身發展需求相適應的主動變革。同時，每一次新的變革战略，也都在被研究、被借鑑，引領着其他企業步入新的方向、走入新的階段。此次“1+6+N”也不例外。阿裏摸着石頭過河，同行摸着阿裏過河。能夠相信的是，阿裏巴巴本次探索和經歷，或將爲努力進行現代公司治理改革的企業帶來一些啓發。