酒館龍頭的新徵途。

作爲夜經濟的代表，酒館龍頭海倫司最近又有大動作。6月2日海倫司通過官方渠道推出了——嗨啤合夥人計劃，正式开啓加盟平台化運營之路。

酒館賽道作爲新消費中的熱門賽道，在夜經濟的東風之下，發展迅猛。國泰君安證券數據顯示，酒館行業近年來增速顯著，總收入從2015年的844億，增長至2019年的1179億，年復合增長率高達8.7%，預計將在2025年增長至1839億元人民幣。同時，華潤雪花、青島啤酒、燕京啤酒等傳統酒企也相繼入局，創立小酒館品牌。

風口正盛，是酒館行業的現狀，但火熱的背後，不能忽略的是，酒館賽道在餐飲中相對較小的體量與並不高的消費普及率。2021 年餐飲行業收入爲46895億元，而同年，中國酒館行業市場規模僅約1280.4億元，與此同時，根據艾媒咨詢數據顯示，中國小酒館的消費人群主要來自於一、二线城市，佔比高達64.4%，從收入來看，月收入在5000-20000元的中高收入人群是酒館消費的主力軍。時至今日，仍有大量的消費者沒有體驗過酒館，也有不少人對這個行業戴着“有色眼鏡”。如何擴大正面影響，提升滲透率，是當下酒館行業內急需解決的問題。

回顧海倫司十余年的發展歷史與商業嘗試可以看出，通過自身的努力，正在將傳統印象中，烏煙瘴氣、套路叢生的行業形象，逐漸轉變成健康、平價、陽光的夜經濟代表。

而對於海倫司來說，此次开放加盟合夥人的舉措，無疑是從另一個方面加速了酒館行業品類的普及化與生活方式化。另一方面，對於消費者而言，標准化小酒館更大的規模覆蓋，是體驗的升級，更是對於行業認知的提升。

當消費者對酒館的刻板印象得以改觀之後，從行業的角度來看，也意味着酒館賽道开始進入到了高標准、正規化、規模化的階段，這對於酒館行業成爲真正的大品類，又進了一步。

進入2023年，夜經濟已經成了輿論中的熱詞，無論是淄博燒烤的出圈刷屏，還是地攤經濟的火熱，夜經濟在給城市帶來煙火氣的同時，也爲消費釋放出了龐大動能。數據顯示，在北上廣深等一线城市，夜間消費的比重已佔到全天消費的50%以上。商務部發布的《城市居民消費習慣調查報告》也顯示，居民60%的消費發生在夜間。而Questmobile的數據顯示，隨着夜間經濟的快速發展，夜間活躍用戶規模已接近8.6億，其中，0點至次日2點的“深夜黨”用戶規模突破2億。

但熱鬧的背後，夜經濟也遇到參與者良莠不齊，品類同質化，結構單一等問題。以夜經濟的代表酒館行業爲例，一方面我們可以看到，消費者參與到酒館消費的熱情逐步遞增，數據顯示，65.1%的中國小酒館消費者每月至少消費一次，近兩成小酒館消費者通常每星期消費一次。但另一方面，酒館行業也面臨着各項負面新聞，從天價酒吧宰客、未成年人進入酒吧消費，到食品安全問題頻頻發生，這一切無不印證着，酒館行業雖然發展迅速，但仍具有較大的改進空間。行業分散化導致的規模化、標准化缺失，似乎是一重要原因。

根據國泰君安證券數據顯示，2021 年，國內酒館總數約3.5萬家，約95%爲獨立酒館。我國酒館行業2020年具有三家以上門店的品牌僅佔全行業 5%，行業前五名所佔市場份額僅爲 2.2%，佔比最高的海倫司也僅佔 1.1%，同期茶飲、咖啡行業前五名所佔市場份額均超過 50%，從某種意義上說，酒館行業集中度提升空間巨大。

行業的高度分散化，帶來的另一個弊端，來自於行業規模擴張緩慢，同樣對比茶飲賽道，2020年茶飲總規模已擴張至4420億，但同年，酒館行業營收卻不足千億。

酒館行業想要快速發展，標准化“正規軍”的引入似乎是必要條件。以酒館龍頭海倫司爲例，海倫司全網粉絲超1200萬+，根據弗羅斯特沙利文調研顯示，消費者滿意度高達93.9%，公司不僅在酒館行業基礎設施、人才培養、數字化經營等方面打造行業標杆，而且通過自身的正面引導，爲行業賦能，Helens相關視頻在抖音播放量達13億+，相關口碑發酵更是不勝枚舉。

“所有的節日就連生日都是在Helens過的，最感動的就是連男朋友都是在Helens找的。”

“最感動的怕就是全場只剩我們一桌了 保安大叔爲了讓我們早點走，替我喝了一杯。”

消費者積極的態度，不斷催化行業正反饋。根據中研普華產業研究院發布的《酒館行業發展趨勢》報告顯示，我國酒館行業正在出現兩極分化的局面，具有明確的主題、文化底蕴和多樣化商業模式的酒館較受消費者歡迎，經營效益較好且利潤豐厚。而依靠傳統經營模式的酒吧夜場經營效益較差，接連出現“閉店潮”，經過行業的不斷洗牌，酒館行業連鎖品牌的市場份額將不斷擴大，品牌優勢逐步凸顯。

總結來看，對於高度分散，口碑不齊的酒館賽道，呼喚“平台”、“正規軍”爲參與者賦能，提升行業的整體能力，是市場良性發展的必要條件。

那么，平台化正規軍，到底能爲行業帶來什么？他們又如何引領行業加速發展？

2008年，新華社曾發表文章《中國七萬茶企不敵一個立頓》，文中提到，中國每年茶產業產值爲300億，而立頓一家公司的年產值約230億，相當於中國茶產值的三分之二。有品類無品牌的問題，第一次在中國新消費市場被提出，2018年，人民日報再次發文《萬家中國茶企，爲何利潤不及一個立頓？》再次強調產業大而不強，已經成了困擾中國大消費發展的一大弊病。

如何解決該類問題，在餐飲賽道，打造連鎖化加盟品牌，提升行業整體能力已經成爲近些年成熟的參考路徑。

以咖啡單品爲例，從1999年星巴克第一次進入到中國，作爲舶來品的咖啡，在最初的發展階段始終屬於小衆產品，難以被大衆接受。直至2017年，瑞幸通過快取的咖啡模式對已有的咖啡館業態及價格進行重構，並通過快速鋪开的門店、飲料化的咖啡產品（國人口味接受度高）、高效的運營及營銷能力，才讓咖啡這一小衆單品快速獲得消費者的認可。而這一舉措，也讓現制咖啡賽道從280億的規模，快速提升至今日的880億。資本的助力下Manner、Tims等其他咖啡品牌也紛紛加速發展，數量持續增加的咖啡店、多樣化的價格帶也在對消費者行爲進行引導，咖啡市場迎來高速增長。

總結咖啡賽道的經驗來看，大型品牌平台化運營對於提高產品知名度，行業滲透率等方面都有極大的正面影響。特別是當大型品牌影響力、產品標准开始逐步升級時，其對於產業鏈，行業標准，以及消費者認知的提升，更有利於行業的進一步發展。

回歸酒館賽道，海倫司也正在試圖扮演這樣的角色。

回顧酒館發展歷史，可以看出在海倫司出現之前，行業標准差異性極大，僅以酒館銷售的酒類產品爲例，同一款產品在不同場所價格波動往往有數倍的差異。在消費者認知中，價格混亂，空間體驗參差不齊，是傳統固有印象。

而海倫司從十余年前第一家門店开始，首先通過場景的升級，將聚會空間的概念引入到了酒館行業，提高了消費者用戶體驗，從東南亞異域風格的裝修，到近期升級的異世界探險漫遊風及天空酒廊，不斷融合異域、奇幻、探險等全新元素，在強調差異化的同時，主打新奇與可復制性。在氛圍營造上選取新潮的歐美音樂，在產品上提供價格透明且極具性價比的保真酒水和美味小喫，將消費者在參與酒館場景中的所有疑慮逐一打消。

另一方面，海倫司逐步轉變消費者對於酒館傳統印象中的偏見，將第三空間的打造不僅僅停留在故事層面。翻看社交媒體中對於海倫司的評價，可以清晰看出，在海倫司，空間內熱鬧程度基本上比一個典型的清吧高3-4倍；真心話大冒險、拼桌、遊戲是消費者們最典型的行爲，“high”“好玩”“氣氛熱烈”，是常見的形容詞。形象的扭轉，也讓海倫司收獲了更多的關注，不僅是年輕人，更大年齡範圍的人群都在試圖加入到酒館消費之中。

單店模型打磨完成，品牌化營造成功之後，海倫司終於迎來了加速酒館行業發展的第三步——即平台化運營。

在海倫司的設想之中，後疫情時代，平台化加盟是降低創業者風險，擴大行業影響力的不二法門。

在海倫司的嗨啤合夥人計劃之中，首先，公司降低了創業者投資門檻，以180-200的優品店爲例，合夥人前期投資，刨除門店租金成本，軟硬裝修、設備、保證金、品牌合作費等合計加起來大概100萬元，對比投資規模已達50-80萬的茶飲品牌，小酒館的性價比優勢明顯。

同時，海倫司強調全托管運營理念，合夥人除了需要提供資金以及部分本地資源之外，海倫司將全程協助合夥人門店开業前的營建、招聘、培訓等工作，並在开業後持續提供運營督導、IT、營銷、供應鏈賦能等支持。大幅度降低創業者的運營門檻，將成功經驗快速復制。第三，在海倫司的加盟計劃之中，爲保證合夥人利益，公司強調收益以比例模式返還，在門店毛利（門店收入扣減產品成本）達到一定水平之前，海倫司品牌公司會將門店毛利100%返還給合夥人。

總結來看，此次海倫司轉型平台化運營，似乎並非只考慮盈利目標，在創業者視角，更像是一次對於酒館行業創業者的集體孵化。

海倫司利用品牌優勢和運營能力，爲合夥人提供運營、IT、供應鏈、品牌等各方面的賦能。隨後，加盟品牌更利於創業者發展，不僅加速了從業人員培養，降低了創業風險，更降低了創業門檻。

從歷史經驗來看，這樣的轉型，亦承擔着不小的風險，在行業進入緩慢復蘇期，各類風險從未消失。2022年新消費的熱門賽道中式烘焙明星企業虎頭局轟然倒下，新茶飲代表喜茶在轉型加盟時，亦受到了不小挑战，從以上案例可以看出，轉型平台化運營並非一路坦途，對於公司而言需要經歷供應鏈、品牌、產品、消費場景等多重考驗，而從這個意義上來說，海倫司也面臨着不小的挑战。

2009年10月，海倫司北京五道口店开業，正式啓用Helens品牌。五道口店位於街尾角落，位置偏僻，甚至連路燈都沒有。在創業初期，海倫司生意並不順利，但盡管如此，憑借着優秀的口碑，顧客仍愿意穿過熱鬧的街區，來到這裏。後來爲了感謝爲數不多的消費者，Helens在那一年萬聖節做了免費暢飲party，活動內容爲全場免費扎啤無限暢飲。自此在行業內一炮而紅。

萬聖節的感恩活動，帶來了意想不到的效果，其余酒館也紛紛效仿，只是一樣的免費活動，卻並沒有達到同樣的效果。在隨後的報道中，創始人徐炳忠談到此事時表示：可能別人僅僅把免費活動當作是營銷手段，而他是出於真誠地感謝。

在北京酒館行業，當時流傳着一句話，感覺所有的清吧消費者都去海倫司了。

從某種程度上來說，創立之初的成功路徑把利他精神刻進了海倫司的DNA，也讓海倫司明白了在酒館賽道中利他精神的重要。 

回到今天來看，海倫司平台化發展的背後，也正是公司對於利他精神，對於行業愿景的體現，一個更爲正規，標准明晰、體驗感強的夜經濟品牌才是市場的真正需求，而這一點正是海倫司“爲了讓更多的人過得更好”的創業初心。

從消費者角度來看，海倫司通過整合全球優質供應鏈資源，同時將規模效應帶來的成本節約回饋給顧客，讓全國各地的顧客都能平價消費全世界最好的酒水。降低的消費門檻，對於普羅大衆來說，正是一種普惠，讓各线城市享受到高品質酒館的魅力，對於城市發展而言，更是一種助力。

而從創業者角度來看，开放合夥人通過有保障的收益政策、托管模式賦能合夥人門店運營實現合夥人的經濟收益。對於社會與行業來說，酒館行業作爲服務型消費產業，平台化發展爲消費者創造更高品位的聚會空間、創造更多就業，通過對標准的制定，更進一步規範了酒館賽道。

當然，海倫司畢竟是一家企業，初心與社會責任之余，海倫司的擴張也帶着發展的野心。據海倫司對外公布的2023年第一季度財報顯示，2023年第一季度海倫司收入約爲3.55億元至3.56億元，淨利潤約爲7400萬元至7600萬元，轉虧爲盈。

不僅如此，海倫司旗下門店的業務也正在加速恢復。數據顯示，2023年第一季度，海倫司單個酒館的日均營業額約爲9000元，較2022年第一季度增長21%，已經接近2021年的9200元。

在开放合夥人計劃之前，海倫司已經打造出了優秀的品牌效應，以及成熟的運營策略，而在後疫情時代，海倫司快速扭虧爲盈，已經彰顯了公司強大的實力。在合夥人計劃的助力之下，無疑海倫司則進一步加固自身護城河，實現直營與加盟雙輪驅動，打开第二成長曲线，鞏固行業龍頭地位。

初心與野心，在酒館龍頭身上，似乎形成了飛輪效應。海倫司以客戶體驗爲起點，通過平台增長，爲供應商和合夥人提供價值，達到流量與低成本架構，從而形成一套完整的良性循環。而這樣的飛輪效應，也在從側面改變着行業的格局。

換句話說，在更多的創業者的參與之下，酒館市場的滲透率也向更廣闊的市場擴散，對於酒館行業蛻變成超級賽道，又邁進了一大步。

酒館行業的未來究竟會如何，可以從發達國家的經驗之中一探究竟。

在1980年代的日本，居酒屋席卷整個社會，規模一度達到了1.6萬億日元，下班去居酒屋喝一杯，成了日本全階層消費的普遍現象。與此同時，大洋的另一邊，酒館在英國被稱爲英格蘭之心，英國由於時常出現陰雨天氣，故室內酒館成爲英國人社交、聚會的首選地點，在酒館中觀看足球比賽是英國人常見的集體娛樂活動。

英國酒館行業發展已經較爲成熟。歐洲擁有較長時間的飲酒歷史，英國有多家歷史千年的酒館。步入19世紀後葉，隨着比爾森等品牌啤酒實現批量生產，英國人的飲酒量迅速高漲；1930年代，地下室酒吧在英國的工人階級內流行，酒吧內環境普遍較差；隨格林黑標啤酒、霍夫邁斯特窖藏啤酒、 卡索曼啤酒等品牌啤酒廣告的推廣效應顯現，1970年代的英國开始出現第二輪人均飲酒量的增長，至此英國的酒館行業發展進入成熟期。

而在我國，酒館文化也綿延千年，從古代文人雅客熱衷於去酒肆揮毫潑墨，但進入到現代，酒館行業的發展，依舊受到基礎設施薄弱，產品溢價嚴重等問題的困擾。行業雖然空間廣闊，但始終缺乏一個能提供基礎設施的超級品牌，實現行業的整體升級。

而今日的海倫司，在兼顧了各項能力之余，开啓了平台化運營，似乎意味着酒館行業已經進入到了復興時期，而酒館龍頭該如何完成這樣的蛻變，更是值得人們期待。

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