11月，英偉達公布了2025財年第三季度財報。數據表明，英偉達第三季度實現營收351億美元；在GAAP規則下，實現淨利潤193.09億美元，同比增長109%，遠超市場預期。

英偉達一直是加速計算領域的先驅，它开發的GPU驅動了PC遊戲市場增長，重新定義了現代計算機圖形；發明的並行計算平台和編程模型CUDA，對人工智能技術'>人工智能技術產生了重大影響，开啓了現代AI時代。

英偉達的成功，不僅源於其卓越的技術實力，還得益於黃仁勳獨特的經營管理策略，這種組織設計與企業文化，極大地激發了英偉達員工的敬業精神與創新能力，確保產品能夠持續高效地產出，使公司始終保持在全球技術發展前沿。

英偉達爲何走向成功？又如何保持領先？中信出版社出版的《英偉達之道：黃仁勳和他的科技帝國》真實講述了黃仁勳在技術革新、市場搏擊、企業管理、人才招聘、股權薪酬激勵中的獨特智慧和方法等內容。

一、兩大市場策略

如何搶佔市場先機，謀取最大的市場利潤？英偉達擁有持續領先的祕密武器。

1. “三個團隊，兩個賽季”策略

2024年4月25日，黃仁勳將世界首台DGX H200親自交付給OpenAI，並親筆籤名“旨在推進人工智能、計算技術與人類的發展”。從左至右：山姆·奧特曼、黃仁勳、格雷格·布羅克曼

英偉達創始人黃仁勳觀察到，似乎沒有一家公司能夠在行業中佔據永久的領先 地位，如S3、Tseng Labs和Matrox曾一度領先，但通常在一兩代芯片後就被取代了。

這是因爲，整個行業都按照電腦制造商的節奏運作，1年更新產品2次，分別在春季和秋季，秋季周期尤爲重要。

電腦制造商認爲，有必要在每6個月後就推出一些新產品，而且給這些新產品配置最新和性能最好的芯片。只要有更快、質量更高的組件可以用，它們就會毫不猶豫地更換現有供應商。

而包括英偉達在內的芯片制造商，通常需要18個月來設計和推出一款新芯片，而且通常一次只能專注於一款芯片。但是，圖形技術發展如此之快，以致當芯片公司還沒把芯片從設計轉化爲產品時，功能已經過時。

幾周後，黃仁勳向高管團隊宣布，他已經想到了一個方法可以令英偉達領先於對手，而且持續領先。

他將設計團隊分爲三組。第一組負責設計新的芯片架構，而其他兩組與第一組並行工作，开發基於新芯片的迭代版本。這樣，公司可以每6個月發布一款新芯片，從而匹配個人電腦制造商的採購周期。

這就是英偉達的最新加速生產計劃，他稱之爲“三個團隊，兩個賽季”。

當然，這一方案得以實施，不僅依賴於設計團隊的重組，公司早期的技術決策也發揮了重要作用，如“虛擬對象”架構、後向兼容驅動程序等。

現在，公司可以推向市場的芯片數量是之前的3倍，而且每一款的开發周期不超過6個月，從而確保銷售季內都是最領先的。

即使競爭對手發布了稍好一些的產品，個人電腦制造商也不會有動力放棄英偉達，因爲它們知道，英偉達不但在6個月內就會有新芯片發布，而且省去了更換驅動程序的麻煩。

英偉達的快速迭代意味着“競爭對手總是會落後一步”。黃仁勳後來表示：“任何產品的第一要素都是時間進度。”

2. “運送一整頭牛”策略

“運送一整頭牛”，是指屠夫想方設法利用一頭牛從頭到尾幾乎所有部位，而不是僅僅利用像裏脊肉和肋骨這樣的優質部位。

克萊頓·克裏斯坦森在《創新者的窘境》一書中提出，每個產業的發展並非隨機的，而是遵循着規律和可預測的周期。

首先，初創公司會推出全新的顛覆性創新，但其產品能力不及當前市場領先公司的產品，且定位於低端市場。當前的領先公司往往會忽視這一利潤較少的細分市場，而是專注於推出能維持和增加其當前強大利潤流的產品。

然而，顛覆性創新最終會創造出新的應用場景，而且初創公司通常能更快地迭代和創新。最終，初創公司會擁有更強大的產品，而暫時領先的公司發現自己陷入困境時已經晚了。

黃仁勳決心不讓這樣的命運降臨在英偉達身上。

他知道，競爭對手很難超越英偉達目前的高品質芯片，因爲在尖端市場競爭，需要投入大量的資本和工程人才。他認爲威脅來自低成本的參與者。

他從英特爾的產品线中找到了抵御市場底端攻擊的靈感：英偉達可以不再丟棄未通過質量檢測的部件。

雖然這些部件不適合公司“法拉利”級別的芯片，但如果它們在較低速度下功能正常，只要多花一點兒錢，修整這些淘汰部件，英偉達就可以將它們重新封裝成公司主线產品的一個能力較弱（因此更便宜）的版本，不需要昂貴且耗時的研發過程就可以贏利。

英偉達可以創造出一個全新的衍生產品线，該產品线可以抵御以低成本芯片爲主要產品的競爭對手。公司可能會在其廉價產品线上虧損，但“法拉利”級別的高端產品的銷量會大大地彌補這一點。

二、扁平化的企業架構

黃仁勳思考着如何從零开始創建一個理想的組織。他意識到他會選擇一個更扁平化的架構，以便員工能夠更加獨立地行動。扁平化的結構還可以淘汰那些不習慣獨立思考、完全依賴指示才會行動的低績效人員。

傳統的金字塔式企業架構

黃仁勳認爲，傳統的金字塔式企業架構——頂層是高管團隊，中間是中層管理人員，底層是基層工作員工的模式——與培養卓越背道而馳。他不會採用金字塔式結構，而是將英偉達重塑爲更像計算機堆棧或短圓柱體的結構。

英偉達目前的結構與大多數美國公司的結構形成鮮明對比，這些公司的CEO一般只有少數幾個直接下屬。

而在2010年代，黃仁勳的高層管理團隊中就有40名高管，每個人都直接向他匯報，這一數字後來已超過60。

高層管理團隊中的大量高管，促進了透明和知識共享文化的形成。他們和公司最基層的員工之間沒有太多層級，因此組織中的每個人都可以協助解決問題，並爲潛在的問題提前做好准備。

英偉達的开放程度同樣令人驚訝。對一般CEO來說，只有八九個人在會議室裏參加大型行政會議，黃仁勳的會議室裏卻座無虛席。

爲了減少信息模糊，黃仁勳花了大量時間與員工溝通，確保每位員工都了解公司的整體战略和愿景。他提供的信息透明度，在大多數公司裏只有“C型僱員”（企業最高管理層）才能獲取。

“事實證明，通過大量的直接匯報，而不是一對一的方式，‘我們’使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權力，”黃仁勳說，“這種架構設計得很好。”

三、兩大工作方法

工作速度要快、效率要高，一切服務於客戶利益。

1. 光速工作法

2023年9月，丹尼餐廳（Denny’s）CEO Kelli Valade，與黃仁勳在加州聖何塞的丹尼餐廳舉行牌匾揭幕儀式；1993年，黃仁勳在這裏和合夥人成立了英偉達

自英偉達成立以來，黃仁勳就堅持要求所有的員工以“光速”工作。

以物理上最大可能的極限爲衡量標准，而不是與其他公司或與英偉達過去的得失做比較。

每個項目必須被分解成各個基本任務，每個任務必須有一個目標完成時間，而這個時間不能包含延遲期、等待期或停工期。

“光速可以讓你更快地進入市場，即使不能阻止對手超越你，也會讓超越這件事變得很難。”

如果下屬設定目標時只參考公司過去的成就，或者競爭對手正在做的事情，黃仁勳就會斥責他們。

他需要防止英偉達出現其他公司那種內部腐化，也就是員工爲了自己的職業發展，有意調節項目進度，盡量讓項目展現出穩步、持續的增長態勢。但實際上，這反而會損害企業的長期利益。

“光速”的理念，可以確保英偉達永遠不會出現這類故意拖延的做法。

1997年英偉達正式推出了第三代產品NV3即RIVA 128

RIVA 128就是“光速”項目規劃的範例。

在芯片的傳統生產過程中，第一步是構建芯片的物理原型。原型完成後，軟件工程師才能开始編寫驅動程序，並且爲了適配最新的驅動程序，芯片設計至少還要再優化一次。

爲了節省時間，黃仁勳決定，在RIVA 128的物理原型還沒完成之前，就开發驅動程序。這一舉措顛覆了傳統流程，將生產周期縮短了近1年。

2. 使命才是老板

許多大型公司被劃分爲多個業務單元，分別由互相競爭的高管進行管理。任何一個有話語權的人，都可以通過玩弄內部政治，憑借自己一個人的力量就拖慢進度。當事情進展不順時，公司必須裁員以滿足預算目標，即使這些員工是頂尖人才。

所有這一切都助長了短期思維和內部的信息囤積。

正如黃仁勳所說，“你想要一家公司，規模足夠大以便能把業務做好，但在這一前提下，又要盡可能地小”，而不是被過度管理和流程拖累。

美國加州聖克拉拉市，英偉達總部大樓

他告訴員工，他們最終的老板是使命本身。

這個觀念意味着所有的決策都是爲了客戶的利益，而不是爲了提升高管的職業生涯。

黃仁勳將英偉達的員工按職能集中分組——銷售、工程、運營等——他們被視爲一個通用的人才池，而不是按業務單元或部門劃分。

經理們被灌輸的理念是，不要覺得他們“擁有”自己的員工，而要習慣員工在任務組之間的流動。這種做法避免了大型公司的內部摩擦。

“經理們不會覺得因爲擁有大團隊而獲得權力，在英偉達，你通過完成驚人的工作來獲得權力。”

黃仁勳發現：這使英偉達變得更加快速、更加高效；形成決策也更加快速，因爲員工無論級別如何，都有權參與每個決策。爭論是基於信息、數據的質量和價值，而不是基於領導者對晉升或獎金的需求，也不是基於領導者迫使他人順從自己的權威。

四、三大管理方法

英偉達員工的日常工作在三大管理方法的指引下展开。

2024年1月，黃仁勳在上海辦公室的年會上扭秧歌

1. “五大事項”電子郵件法

會議上不可能聊到所有的事情，對於如此龐大且分布廣泛的組織，黃仁勳需要某種方式來掌握英偉達內部的情況，從而確保每個人都有正確的優先事項。

因此，黃仁勳要求組織中每個層級的員工向他們的直屬上級和高管發送電子郵件，詳細說明他們正在做的五大事項，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手活動、技術發展和項目延誤的潛在可能性。

爲了讓自己更容易篩選這些電子郵件，黃仁勳讓每個部門按主題標記它們。

“五大事項”電子郵件成爲黃仁勳的重要反饋渠道。

它們使他能夠提前發現市場中的變化，這些變化對於初級員工來說可能是顯而易見的，但他或高級管理團隊還未察覺。

“我在尋找微弱的信號，強信號很容易被捕捉到，但我希望在它們還是微弱信號時就能發現、攔截。”

“五大事項”電子郵件也成爲新市場機遇的洞察來源。

當黃仁勳對一個新市場感興趣時，他通過這些電子郵件近乎實時地塑造了他的战略思維。

例如，在閱讀了幾封討論機器學習趨勢的“五大事項”電子郵件後，黃仁勳得出結論，公司的行動不夠迅速，無法充分利用這個市場。他告訴他的員工，需要增加更多的軟件工程師。

黃仁勳經常在收到電子郵件後幾分鐘內就回復，並希望員工最遲在24個小時內回復，而且回復必須是深思熟慮且有確鑿數據支持的。

“沒有什么事情會被擱置。也沒有什么事情會繼續惡化。你必須做出回應，並推動這些事情向前發展。”

2. 白板會議法

黃仁勳在向公司其他人展示他的思考過程時，最喜歡的工具就是白板。

他的白板創造了一種特殊類型的會議——專注於解決問題，而不是回顧已經完成的事情。

白板會議從一开始就是英偉達的常規實踐。公司目前主要的兩棟總部大樓就是按照鼓勵協作的方式設計的，幾十個會議室裏都有滿牆的白板。公司希望各個級別的員工都盡可能多地使用這些白板。

白板會議可以幫助高管提煉出事物的本質。例如，每個季度，黃仁勳都會在一個大型會議室裏召集幾百名英偉達的總經理开會。每位總經理都必須走到會議室的白板前，用白板講述他們的業務情況，解釋他們的工作，並面臨對他們基本假設的挑战。

黃仁勳會向站在白板前的人提出詳細的問題，這些問題通常需要在白板上進一步討論。會議結束時，黃仁勳會總結團隊在白板上激發出的新想法，以確保在方向或職責上不會有任何誤解。

白板迫使人們既嚴謹又透明。它要求人們每次站到白板前時都從零开始，因此人們必須盡可能全面地、清晰地闡述自己的想法。

當有人沒有想清楚，或基於錯誤假設進行邏輯推理時，這一點就會立即顯現。PPT演示可以通過漂亮的格式和誤導性的文字隱藏不完整的思路，但在白板上，這些無處可藏。

而且當你完成展示後，無論你的想法有多么精彩，你都必須把它們擦掉，然後重新开始。

3. 機長管理法

黃仁勳會在每個新項目开始時指定一個領導者，稱爲“機長”（PIC）。“機長”直接向黃仁勳匯報。

他發現，與傳統的部門架構相比，這種方式更能激發責任感，也更能激勵人們把工作做好。

“每個項目都有一個‘機長’。不管黃仁勳在何時談論任何項目或交付任何成果，他都需要有一個明確的負責人。沒有人可以躲在‘某某團隊在做那個’的後面。”

作爲承擔這種責任的回報，“機長”可以享受黃仁勳般的權威，並在整個公司中獲得優先支持。

員工不斷接觸到黃仁勳及其決策過程，當然也包括他公开訓斥高管和“機長”的行爲。他將那些可能令人痛苦的時刻視爲公司效率的提升：關起門來提供一對一的私人反饋、安排單獨的會議，會拖慢他和公司的速度，同時也剝奪了初級員工的學習機會。

“我不會把人叫到一邊，”他說，“我們不是爲了不讓別人難堪而優化，而是爲了公司能從錯誤中學習而優化。”

英偉達創始人：從左至右爲柯蒂斯·普裏姆、黃仁勳、克裏斯·馬拉科夫斯基

英偉達的企業文化始於黃仁勳。自英偉達成立以來的三十余年，他一直執掌經營，成爲所有科技公司現任CEO中任職時間最長的一位。他不僅帶領公司生存了下來，還在競爭激烈的芯片領域超越了所有的競爭對手，同時也超越了幾乎世界上所有其他公司。英偉達的公司文化不鼓勵回顧過去，無論過去是錯誤還是成功，而是專注於未來——就像一塊空白的白板一樣充滿了機會！

       原文標題 : 揭祕英偉達之道，黃仁勳如何引領公司走向全球市值巔峰

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標題：揭祕英偉達之道，黃仁勳如何引領公司走向全球市值巔峰

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