作 者：微瀾

來 源：正和島（ID：zhenghedao）如果要探究中國的便利店市場版圖，那么注定不能忽視的是被稱爲“便利店搖籃”的廣東。

有數據統計，2023年全國便利店銷售額達到4248億元，門店總數達到32萬家。其中，廣東又是當之無愧的便利店大省。

根據中國連鎖經營協會發布的《2023年中國便利店TOP100》顯示，廣東省共有11家本土連鎖便利店上榜，門店總數達到50223家（截至2023年12月31日），佔上榜企業門店總數的比重超四分之一。

並且，從門店總數排名來看，全國前十中又有3家企業是廣東人創立的，分別爲排名第一的美宜佳、排名第四的天福，以及排名第十的易站。

2023年中國便利店TOP10（門店數量）

而在這TOP10的便利店品牌中，如果你再將背靠中石化、中石油加油站的易捷、昆侖好客這兩家具有國資背景以及羅森、711這兩家外資背景的連鎖品牌排除在外，就相當於前10裏面，廣東人就佔了半壁江山。

爲什么是廣東人撐起了中國便利店的一片天？在這背後，又造就了哪些傳奇故事？今天我們就來盤點下，躋身全國便利店前十的3個廣東人。

一、中國便利店之王，坐擁36000家店，年入超500億（美宜佳創始人：葉志堅）

作爲中國便利店江湖的靈魂人物，美宜佳創始人葉志堅也被稱作“中國便利店界的教父”。1951年，葉志堅出生在東莞的一戶普通人家，因家境貧寒，葉志堅初中畢業後就輟學外出經商。

美宜佳創始人葉志堅靠着東莞人獨特的嗅覺，葉志堅意識到中國糖果煙酒有着很大的發展空間，便做起了糖果生意。而後隨着改革开放的浪潮湧來，葉志堅抓住了這一機遇，將煙酒糖果生意搬至幕前。

後來在很長一段時間裏，葉志堅還曾擔任過東莞市商業局副局長，任職期間更是爲東莞引進了雀巢等國際消費品巨頭。

1990年，葉志堅的人生再次出現轉折。

這一年，39歲的葉志堅被調任到東莞糖酒公司擔任總經理。也就是這一年的8月，葉志堅腦海裏浮現一個念頭：

爲什么不嘗試將國外流行的連鎖式超市模式引入中國來呢？

於是，其當即率領團隊在東莞虎門鎮創辦了名爲“美佳”的連鎖超市。彼時，美佳超市开啓了東莞人對購物的全新認知。一經开業，生意便非常火爆，一年內就拓展到了8家。

到了1996年，美佳超市在東莞的門店總數達到近50家。

但好景不長，這一年，多家國際零售企業進入國內，沃爾瑪、家樂福等商超巨頭也在隨後落子東莞。其先進的經營理念、新鮮豐富的貨品和“天天平價”策略，給美佳超市帶來了巨大衝擊。

而這推動葉志堅做出了一個轉型的決定：放大，做小——基於當時的資金、技術、團隊管理等條件，以及便利店新機遇，葉志堅最終決定走一條差異化道路，把店做小，轉型特許加盟爲主的24小時便利店。

圖片來源：公司官網1997年，第一家“美宜佳”便利店，在東莞莞城區花園新村亮相。

事實證明，葉志堅的轉型決定極爲正確。

首先，相比於北方秋冬夜晚嚴寒，位於亞熱帶的東莞，12月份大家還穿着春夏服飾，這爲24小時營業的便利店提供了更好的消費環境。

其次，20世紀90年代初掀起的工廠投資熱，將東莞分割成一鎮一產業的地理格局，相比於依賴中心地段流量的大型商超，存在於社區街頭的便利店，適應性更強。

而作爲全球最大制造業基地之一的“世界工廠”，東莞的外來人口常年保持在70%以上，數量在100-1000萬之間。這些早出晚歸的打工人，“夜生活消費”成爲了一種習慣。

同時，一些原本夫妻店爲主的個體戶，也傾向用特許加盟的方式，成爲美宜佳店主。由此，美宜佳揭开了便利店王者的序幕：

2003年11月，美宜佳在廣州开出第一家門店；2004年8月，深圳出現第一家門店……2007年，美宜佳在東莞厚街开出了第1000家門店。

從0到1000家、1000到10000家、10000到20000家、20000到30000家，美宜佳分別用了10年、10年、3年和2年。

截至2024年7月31日，美宜佳全國門店數量更是達到36227家，覆蓋20多個省、1100多個縣和4300余個鄉鎮，銷售額超500億元。

再回顧美宜佳的發展，用了20多年的時間成爲中國便利店之王，這背後離不开這些方面：創立之初，美宜佳和大多數同行一樣，但隨着業務的推進，美宜佳在开店選址、管理運營等方面，逐漸走出了自己的道路。這裏列舉兩點，在選址上與7-11把店开在商業中心不同，美宜佳早期將門店選址放在工業區周圍，保證密集人流的同時，也避开了正面競爭；在加盟模式上，美宜佳從一开始，就決定走特許加盟形式擴張，2016年，美宜佳在此基礎上又推出了“合夥加盟”新模式，實現投資權與經營權分離，讓投資者、經營者與總部三方有機結合，也使得品牌得到了更快的發展。

1. 因地制宜，實現差異化創新和競爭。

2. 打造供應鏈閉環，建立正向飛輪。在擴張的過程中，無論是供應鏈的前中後端美宜佳都在持續迭代完善（從B2B2C到S2B2C，再到M2S2B2C模式）：

比如，美宜佳通過自建物流、冷鏈配送中心、食品加工廠等多種配套產業，從商品力、倉儲力、履約力各個維度進行供應鏈升級；

再比如，確立以“現賣+外賣+電商+增值服務”的盈利模式，將採購、存儲、運輸、管理等一系列環節逐步打通，在規模化擴張的同時提升單店盈利指數。

3. 數字化轉型。事實上，美宜佳算是國內便利店較早實行數字化轉型的便利店品牌，在2002年美宜佳就針對貨品和門店的管理效率使用了相應的信息系統。而在美宜佳只有200多家門店的時候，就已經完成了對運營、供應鏈的完善，具備了800家門店才能配齊的配置。

可以說，也正是基於對數字化的持續投入，美宜佳往後的快速擴張才有了保障。

二、放棄高管職位，他打造了中國第四大便利店

（天福創始人：歐陽華金）

值得一提的是，葉志堅不僅打造了中國的便利店之王，中國第四大便利店天福創始人歐陽華金也與其有過淵源。

在上世紀90年代，畢業於暨南大學中文系的歐陽華金進入到葉志堅所在的東莞糖酒集團工作。還有報道提到，他曾任葉志堅的祕書，也曾在機緣巧合下參與“美宜佳”連鎖品牌的創辦工作。

但在2003年歐陽華金放棄了當時人人羨慕的高管職位，揣着50萬元啓動資金決定創業。

天福創始人歐陽華金，圖片來源：官方公衆號

2004年7月13日，歐陽華金與一群年輕人攜手創立了天福便利店有限公司。

“开了一家店、租了一個辦公室、买了一輛送貨車、找幾個人後就沒錢了，所以天福從一开始，就不能虧損”。

歐陽華金曾說到，“50萬要开一個連鎖企業是不可能的，我們能做的就是整合上下遊的資源，通過加盟的形式來彌補創業資金的短缺。”

創業之初，歐陽華金與搭檔早出晚歸考察網點，爲了取得供應商的信任，不管如何每一次拿貨都付現金。

在創業第二年，歐陽華金還建立了創好物流公司，統一爲加盟店送貨，通過減少中間環節，爲加盟商降低運營成本，創造盈利空間。

就這樣，天福在成立的第一年裏，單在東莞市就开了100家加盟店。

隨後天福走出東莞接連在廣東省內、湖南、江西、福建、貴州等地區落子，截至去年年底已开出7208家門店，位居“中國便利店百強榜”上全國第四。

如果除去石油系便利店品牌（易捷、昆侖好客），天福更是僅次於美宜佳的中國第二大便利店。

圖片來源：公司官網

回顧天福這一路走來，我們發現其成功的背後與美宜佳有相似之處，也有不同之處：

1. 走差異化道路。在天福成立之時，國內便利店行業已經步入外資和本土品牌競爭的“紅海階段”，爲了實現差異化競爭，天福從創立之初就定位爲滿足消費者日常所需且高於夫妻老婆店經營標准的連鎖品牌。

爲此，在經營模式上，天福實行特許加盟+直營+合夥三種模式，並實行“統一形象、統一管理、統一配送、統一採購、統一培訓、統一營銷”。

2.通過信息管理系統、物流基地等，搭建高效供應鏈。比如，通過自建配送公司，搭建佔地面積近60畝的倉儲配送中心，完善常溫倉及冷鏈倉等舉措，天福开通了日配、兩天一配等模式滿足門店經營需求。

3. 數字化轉型。圍繞門店和消費者需求，天福集團也不斷探索構建數字化門店管理體系，聚焦門店智能化管理系統、會員管理系統、數字化供應鏈體系三大服務平台的發展。

4. 多品牌战略，依托高效、科學的供應鏈體系，逐步拓展品牌版圖。在發展過程中，天福集團先後與廣東汕頭本土便利店品牌爽客、惠州本土便利店品牌快迪、湖南懷化當地便利店品牌好伴等完成合並，目前天福集團旗下擁有天福、想家、及時、快迪、好伴等九大品牌。基於不同品牌的定位，以相對容易、快速、低成本的方式打入新區域市場，再利用天福集團成熟運營模式、管理經驗、完整高效供應鏈體系與渠道資源形成規模效應，實現降本增效，構建起生態圈。

三、從打雜到全國第十，便利店巨頭的逆襲之路（易站創始人：洪龐青）

與葉志堅、歐陽華金所不同，全國便利店排名第十的易站創始人洪龐青的故事更像是廣東省改革开放浪潮下的一個草根縮影。

易站創始人洪龐青，圖片來源：公司官網

1970年，洪龐青出生於揭陽市白塔鎮一個普通農戶家庭。

在上初一時，因爲過於頑皮洪龐青被退學，起初父母想讓其去種田，但洪龐青執意不肯，認爲不會有出息。

於是，尚未到16歲的洪龐青开始學着當小商販倒賣一些蔬菜、水果。

直到1989年初，已滿18歲的洪龐青只身前往深圳闖蕩。由於年紀小，沒學歷、沒特長、沒手藝，連普通話廣東話也不會講，洪龐青只能在一家潮州飯館打雜，洗碗抹桌子拖地。

盡管被很多人嘲笑在廚房做着女人做的活，但洪龐青很清楚自己想要什么，即學做廚師，而洗碗打雜剛好可以每天長時間呆在廚房裏。

一年後，飯店廚師由於身體原因離开，洪龐青也如愿以償地掌勺了，不久，他又從家裏借來了三萬元，盤下了這家飯店，第一次當上了老板。

此後，洪龐青又先後开過超市、自行車專賣店、五金行、品牌服裝專賣店、電器商場、廚衛電器代理公司等，這些不斷嘗試的經歷也培養了洪龐青對商業的嗅覺。

2003年，經過一段時間的了解後，洪龐青發現24小時連鎖便利店行業有發展前景，於是果斷投身於便利店行業。

2003年11月11日，在深圳市龍華街道辦景龍新村161號，易站第一家24小時便利店开業。

而在开業初期，盡管營業額遠低於預期，但洪龐青也沒有放棄，而是不斷總結改進，甚至是跑到香港，一去就是五六天，白天睡，晚上7、8點後就出門晃悠到早上6、7點，到處去體驗、學習香港當地便利店的經驗，這也使得易站快速走上正軌。

2005年7月，易站第10家直營店在龍華誕生；同年，易站的第一家加盟店“三聯店”在錦繡新村开業。

圖片來源：公司官網

而後，在經歷了20余年的摸爬滾打，易站的足跡也遍及廣東、江西等地，年服務人數超1億人次，並在2023年年底門店數量達到2800家，超越全家FamilyMart躋身前十。

事實上，如果去復盤易站的成功，同樣離不开對差異化競爭、供應鏈建設等方面的分析：而依托完全自主的供應鏈和產品线，易站不斷尋找突破口，在鮮食領域，錨定八大菜系中的川粵風味。

比如供應鏈建設，易站擁有3萬平米的物流園，經過市場檢驗的SKU近3000個。再比如，易站推出融入特色鮮食、咖啡茶飲、精釀啤酒和休闲空間的全新社交便利店型。

但是，易站最值得着重分析的一點是，在2015年，易站便攜手營銷大師葉茂中全面啓動品牌战略合作。推出易財神成爲易站便利店的經典符號，此外，易站更是在當時就喊出“中國人自己的便利店”的口號，提前搶佔大衆心智。可以說，

一旦文化嫁接地合理，將形成天然的品牌競爭壁壘。

四、結語：爲什么是廣東？

無論是美宜佳，還是天福、易站，都是廣東便利店行業繁榮、中國便利店市場快速發展的縮影。

這裏其實還有一個思考：爲什么在全國TOP便利店品牌中，廣東有11家本土便利店上榜，在TOP10中，廣東有3家進入，而撇去國資、外資，在京津冀、長三角地區的本土便利店鮮少進入到前10。

爲什么是廣東？

這裏我想先分享一個華強北和賽格集團的故事：

上世紀80年代中期，深圳市政府下了很大決心，也付出了很多努力，把100多家中小型電子工業企業“合縱連橫”，打包成立了賽格集團。然而誰也沒想到的是，有着超強配置的賽格集團，即便在最興盛時，全力打造的電子工業產業也沒有起來，反倒形成了全世界最大的山寨市場華強北。不計其數的人在這裏發家致富，

華強北不僅支撐了深圳家電、消費電子產業的發展，也吸引了一大批優秀人才的到來。隨着2000年賽格廣場全面落成，華強北步入輝煌，而當時名揚天下的賽格集團卻逐漸地泯然於衆人之間。

事實上，廣東便利店行業的發展情況就與華強北的起家類似。

正如王志綱老師提出的深圳的三個內在動力，一定程度上也適用於整個廣東：

1. 基因。本土文化越強烈的地方，社會圈層就越板結，長成參天大樹非常難。

深圳之於廣東，廣東之於中國，則恰恰相反，非本地人口或流動人口佔比非常大，沒有強烈的本土文化認同感，大部分地區包容性非常強，可以說形成了“來了就是深圳人”“來了就是廣東人”的社會風氣。

2. 生態。回顧廣東和深圳40多年的發展史，從銳意改革的政府官員，到人生際遇各不相同的老板群體，再到背井離鄉、改變命運的普通打工者，他們都是廣東和深圳生態的一部分，是這片生態中從無到有、逐漸成長起來的產物。

並且他們還在繼續生長，像熱帶雨林一樣生生不息。

3. 人性。廣東和深圳的發展，歸根結底背後的原動力是人性的力量。即大部分在廣東起家的人，盡管來路各異、生意不同，但他們有一個共同背景：

普遍家境貧寒、兄弟姐妹衆多、文化水平不高，從小就飽嘗生活的艱辛。苦難的生活、強大的壓力、卑賤的地位，不僅沒有磨滅鬥志，反而讓他們產生了更加強烈的出人頭地的愿望。

所以爲什么是廣東？

是因爲這群“光腳的孩子”，都有一種草根的力量，那種頑強的生命力，這就是廣東，這就是“廣東人”。先是改變了自己的命運，然後改變了家庭的命運，改變了他們周圍朋友和員工的命運，最後他們改變了時代的命運。

參考資料：

[1].《王志綱 | 爲什么是深圳？》，智綱智庫

[2].《沒想到，中國便利店之王來自東莞》，投資界

[3].《”中國便利店之王“美宜佳是怎樣練成的？》，零售商業財經

[4].《他放棄高管職位，在東莞搞了家店，如今東莞人都認識》，東莞日報

[5].易站創始人洪龐青人物專欄，易站官網

排版| 小元編輯| 微瀾執行主編| 夏昆

---

標題：3個廣東人，撐起了中國便利店一片天

地址：https://www.utechfun.com/post/431550.html