“我不抱怨手上被發到什么牌， 但是我們一定要努力打好這張牌。” 賈健旭在履新上汽大衆總經理8個月之後，在10月14日的上汽大衆ID。 Festival媒體溝通會首次發聲。。
執掌延鋒這一零部件公司5年之久的賈健旭，此行轉战主機廠，且是上汽大衆這一產銷全國前列的龍頭車企，並非最高光時期。這段時間，他不但形成了管理的方法論（怎么做），還落實很多工作（做什么），在這個過程中還打上了明顯的新烙印（以什么方式和風格做品牌和產品）。，
顯然，在外界看來，賈是一個風風火火、效率超高的總經理。
雖然以坦誠和無商業話術著稱，但他在溝通會上的那句話，似乎意味深長。除了在暗示自己打的是“逆風局”，而且他已經做好了思想准備，甚至設想了一些解決路徑。直到他就任後花了一些時間了解到情況之後，才最終確定中期和長期战略。這個時間應該不晚於7月份。
“九字”中期战略
賈健旭已經在好幾個場合，提出過這個中期战略，即“促油車、穩電車、上奧迪”。這裏有很強的的現實意義，即利用上汽大衆目前把握的牌，打出最佳水平，而不是匆匆忙忙追逐熱點，反而丟掉了現實籌碼。
細究，實有期待新技術資產積累援軍的意思，即以空間換時間。
上汽的油車美譽度是歷史積累下來的，產品序列完整、用戶存量達到2700萬輛，這個時候喪失對油車的信心，是“投降主義”。“促油車”不僅是出於現實利益考慮，也關乎到未來企業經營的健康度。
而“穩電車”同樣讓人有點意外。鑑於這是一個增長率仍有兩位數增長的市場，“穩”字當頭好像不妥，但上汽大衆的策略，是要穩一下陣腳。
上汽大衆銷售公司總經理俞經民表示，ID.3從7月开始，每月都過萬，且每月都有1000輛左右的增長，10月份達到16000輛是非常可能的。上汽三款ID。系列車型，推出了幾款有各自魅力的“變種”，產品覆蓋價位適當，亮點明顯，“本質上就應該是走量的車型。”現在，上汽大衆考慮的是要不要把安亭工廠开兩班，將現有產能翻倍。
按照規劃，電車領域具備兩個錨點，其一爲ID.3，而另一個錨點，賈健旭透露將向大衆提出要ID。 Buzz，以進口的方式在ID Store進行展示銷售。“所有這些大衆電動，重點仍是可靠性。這是當前的銷售主張和大衆DNA。而ID系列正在往智能化上走，讓車變得更聰明。”
提及備受爭議的電車智能化，賈坦言現有產品體系確實有很大改進空間，但現在從定位而言，上汽大衆要做的是“城市通勤車”。至於油車的智能化，更意味着電子電氣架構要大改，幾乎所有的企業，包括合資和自主，都將油車視爲存量資產，設計方案固化之後就不去改變了。除非能在新的燃油車序列中开發新架構，並至少確保未來3、5年的連續銷售，否則無法收回投資。這一部分內容，上汽大衆沒有展示細節。但一個背景是，賈在延鋒有主抓智艙的背景，如此，上汽大衆還是有能力將動力組合轉型，讓智行和智艙都到更高的水准，而且包括油車和電車。
“上奧迪”，則是战略的必然。賈健旭認爲，就算將來油車市場只剩700萬輛，可能一半都要歸屬於BBA。而上汽奧迪的任務則是刷新兩個標籤，一是豪華品牌，一是電動化。其實這意味着兩者的結合。這是上汽大衆面臨的挑战。所有的跨國豪華品牌都面臨類似的命運之問，應對這些挑战從來都不容易，也沒有標准答案。
在這一環節，賈健旭只提出投放全新電動產品，滿足消費者需求、讓大衆（包含奧迪和大衆品牌）變得更智能。如何在具體路徑上實現，還缺乏一點信息。相信在奧迪中國和上汽奧迪這個協調層面，會有進一步的說明。可以判斷的是，“上奧迪“，需要上汽與大衆集團在战略層面進行更高的談判，市場扔得靜觀。
長期战略與新架構
從長期看，賈健旭更關心战略層面的資源投放以及整個運營的走向。他指出，現在取得突破的是“拿來主義”。以前更多是從外方拿車型、拿技術，現在是把股東雙方好的東西拿來。這突破了以前大家理解的合資車企的合作方式。
大衆中國董事長兼CEO貝瑞德代表大衆集團講過對中國的態度，即在中國、爲中國。後來又加上“傾聽中國”。這不僅是一種謙抑的態度，更是對華战略的一次修正和明確。
在中國市場技術、市場獲得前所未有的蓬勃發展和長足進步之後，大衆的選擇是與中國進行更深入的捆綁，而非相反。大衆CEO奧博穆也曾經講過“將中國市場作爲健身房”的說法。回避競爭，不會讓大衆變得更好，融合中國技術，發揮夥伴的建設性作用，也就成了必然選擇。
秉持了這一原則，賈健旭大膽地开啓了一系列改革。第一步就更新的組織架構，這是徹頭徹尾的現實主義，不搞小修小補。據他透露，此事無法單獨決定，需與德方談判。出乎他意料的是，雙方5分鐘就形成一致意見。德方愿意把分管條线交出來，賈健旭也交出來（直管條线）大家放在一起，打破條线（項目）區分，建立4個VLE（車型條线負責人），也即“奧迪品牌一個、一個大衆電動車、一個小型燃油車，一個大型燃油車。“
VLE的誕生，表面上爲了开發產品，實際上各產品共用資源也被打通，开發模式都不一樣了，敏捷性大大提升。
據了解，現在VLE先期最重要的工作是定義需求。PHEV車型只有中國有，大衆在其他區域市場沒有同類產品，歐洲沒有PHEV的場景。所以PHEV一定是中國團隊爲主（大致是75%开發任務），即真正的在中國、爲中國的技術路线。
賈健旭表示，他提倡邊說邊幹，其實就是壓縮決策時間。有些時候未免顯得獨斷。德方也發現了這一點，表示這個問題還在談着，其實知道中方已經攢起團隊推動起來了。賈健旭表示“不快幹我們沒希望”。德方也支持快速決策、快速施行。
在賈看來，強化中國團隊在智能化、新能源上的技術積累優勢，果斷引入這些技術資產，並不惜借重外腦，反正不拘一格，只要能推進核心战略。
而接下來成立的奧迪工作組（燃油車和電車各一），看上去只是战術組合，但既然有400多個工程師與上汽研究總院結合，那么未來上汽奧迪的發展脈絡，也就變得清晰起來。換言之，通過新的研發架構，奧迪長期發展會看到影響。
後合資時代的競合與融合
上汽大衆在“後合資時代”的布局，在新的管理團隊的帶領下顯得至關重要。
”從當初更多依仗外方技術資產和管理經驗，到現在中國已經有了人才、技術和創新的土壤，而平台是現成的，雙方股東是大力支持的，活就能幹成”。賈健旭說。
他沒有諱言合資雙方的利益，並非100%的合拍，他用“競合”來描述。獨資是一言堂，而合資就必須要磨合，看似浪費掉一些辯論的時間，但磨礪觀點之後，更少犯錯。賈健旭的做法，保持了這一點，但壓縮了進程。
爲此，新的管理團隊有必要進行二次文化融合，而且時機也很恰逢其時，即德方的品牌和經驗仍然在中國深入人心，而中國團隊的成長也足以到了做出重大貢獻的時候。雙方要互相借力，彼此成就。高度战略互信之下，細節可以從簡，把重點放在效率上。
這也意味着，賈健旭在改變研發組織架構的同時，也改變了決策流程，甚至改變了企業管理風格。我們都知道，大企業最重流程，有些時候未免顯得有些僵化，但走流程是爲了強監管，提升容錯率。但是值非常之時，必須行非常之事。
有些決策，看准了還是要快一點推進。不管是PHEV、智能化還是其他新能源競爭的焦點，窗口時間並不是很富裕。上汽大衆作爲一线合資，血條很厚，當前業務現金流和財務都是健康的。但是爲了贏得未來，有必要博一下。
執掌中軍，一般而言要穩健，忌弄險。但是，現在的整車市場正逢大爭之世，能否抓住機會，其實就是最大的战略風險。战術層面可以謹慎，但在战略層面，賈健旭清楚他不是來“守攤”的，那就必須長槍大戟、大开大合，守住希望，也就守住了未來。
標題：上汽大衆轉型的路线圖和方法論
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