短短半年，全球巨頭之間的AI大战也有了多輪回合了。雙方亮劍的頻率也是越來越高，就說這兩天，ChatGPT再次升級，模型優化、價格下降、公开GPT-4給更多的用戶 ……從認知度/普及率來看，微軟和OpenAI暫時完勝。
巨頭的對抗分布在多個領域，聊天、翻譯、作圖、工作助手等等，但市場上最有話題度的還是在AI對傳統搜索引擎的替代和顛覆。
這是因爲，“傳統搜索引擎”基本可以和“谷歌”劃等號。而作爲市值1.6萬億美金，60%收入來源於搜索廣告的谷歌說，如果傳統搜索引擎被AI顛覆，即意味着原先的商業模式需要重塑。
而巨頭每一次的生死存亡時刻往往都能引來市場的熱議。譬如在此刻，大家爭議的焦點是——在牌面打散後新战局下，谷歌是否還能在數字廣告市場保持原先的壟斷地位？
在過去的三個月裏，谷歌分別在“Bard發布會回答有誤”和“Bing搜索提升了1%的市場份額”兩個時刻，股價遭遇了明顯下跌。但隨着數字廣告市場體現出超預期的韌性，以及谷歌的搜索份額又兜兜轉轉恢復如初，谷歌股價又回到了120美元以上，略高於海豚君之前的中性預期估值。
來源：長橋股票行情Longport
不過，海豚君認爲，股價的上漲並不代表着市場對傳統搜索引擎危機的擔憂有所減緩。雖然谷歌5月在AI的動作也是不停，廣告主對於結合了ChatGPT的New Bing，也還沒有發生實質性的預算遷移。但回想谷歌的搜索入口顛覆雅虎的門戶入口時，也並不是朝夕之間就有了翻天的變化，因此谷歌是成爲下一個雅虎，還是像過往30年一樣面對微軟的每一次競爭衝擊，谷歌最終都能輕松化解？
這仍然是一個值得深度思考和關注的問題。在上一篇海豚君提及ChatGPT對谷歌搜索業務影響的文章《美股廣告：TikTok 之後，ChatGPT 要掀起新 “革命”？》中，我們主要是從成本增加、短期利潤率削弱的角度，並未對入口是否會被顛覆有太多的討論。
相反，海豚君認爲當時（3月）去過早定價“谷歌會完敗”這個邏輯，明顯不合理，但也因此跌出了一個短期來看抄底谷歌的絕佳時機。
不過這一篇，海豚君從更長遠的視角，主要討論“傳統搜索”與“AI問答”之間的替代性問題。但要回答這個問題：
1）首先，我們需要回顧上一代互聯網入口變遷更迭的歷史軌跡——谷歌是如何擊敗第一代web入口門戶網站Yahoo，前兩代搜索引擎領導者Inktomi、Overture，以及防守住科技巨頭微軟的一輪輪進攻的？
2）其次，以史爲鑑來推演谷歌在過去三十年佔得搜索霸主地位所具備的“企業特質“和“核心競爭力”，是否還能在新的AI入口時代，幫助谷歌繼續站穩腳跟？
下面進入詳細正文
一、搜索引擎的本質——互聯網信息過載下的必然產物放在現在，我們都知道，誰把控了流量入口，誰的商業前景就有想象力。但在互聯網發展早期，搭建一個流量入口的最初目的，是爲了規整繁雜的互聯網信息，方便用戶更快的觸達想要的信息。
無論是Yahoo代表的以分類索引形式呈現的門戶網站，還是Google代表的以頁面相關性排序爲呈現方式的搜索引擎，歸根到底都是爲了解決用戶有效獲取信息的需求。
因此誰最有效，誰給用戶的體驗更好，是決定哪一類信息呈現方式更優的最核心因素。但隨着互聯網信息量越來越多，網站數量越來越多，以及硬件處理速度的進步，用戶對於信息觸達的效率要求也在不斷提高，比如要求信息觸達的速度更快、更精准。
因此爲了滿足用戶更高的需求，每一個流量入口所需要具備的技術能力、產品形態也會不斷發生變化。
1、第一代搜索引擎——搜索的終點是門戶？在有一定普及率的第一代搜索引擎誕生之前，已經有搜索類的產品存在，但它們用起來都有明顯的bug，不能滿足當時用戶的需求。比如只能應用於FTP服務器的搜索引擎Archie，用於Web但只做網址手機的WWW Wander等等。
因此第一代有意義的搜索引擎，都是解決了上述痛點的產品，滲透率較高的如Infoseek、Yahoo、Alta Vista。但他們採取人工編輯的方式，對所有能夠觸達的網頁進行分類展示，更像是圖書館的目錄索引。
因此他們之間的競爭差異，就在於誰的分類方式更貼合用戶使用習慣，以及誰能夠鏈接更多的網頁。而當分類方式、覆蓋網頁數也卷不動了之後，迫於盈利的壓力，第一代搜索引擎幾乎都向能夠更大規模商業化的門戶網站轉型。（1）Infoseek這三家搜索引擎，Infoseek最早創立，也是百度CEO李彥宏作爲核心工程師曾經工作過的地方。
Infoseek不僅能夠提供基本的檢索功能，還包含了電子郵件發送新聞、外語檢索、按地區檢索等附加功能。最重要的，相比搜索引擎前輩，Infoseek的檢索精准度也有明確的提高。因此當Infoseek成爲Netscape網景瀏覽器（當時的瀏覽器霸主）的默認搜索引擎時，市佔率達到了90%，是妥妥的絕對壟斷。但成也蕭何敗也蕭何，Infoseek後來隨着Netscape被微軟的免費瀏覽器打敗，一同走向了敗局。
1999年Infoseek被迪士尼收購，战略定位有很大的調整，主要爲迪士尼門戶網站Go.com提供搜索引擎的技術，相當於是作爲內部支持了。
（2）Yahoo知名度最高的是晚於Infoseek兩年成立的Yahoo（早期產品雛形與Infoseek同年推出），比Infoseek更早轉型做門戶網站。
主要是爲了吸引流量和誘導用戶在平台上停留更多的時間（方便更多的用戶看到廣告展示），逐漸發展成爲能夠滿足更多用戶信息需求的門戶網站。
Yahoo可以說是第一代搜索引擎中轉型最成功的。
從成立的1995年到2000年，是Yahoo飛速發展的黃金時代，並且在成立一年後的1996年就已經在納斯達克上市。在20世紀末互聯網寒冬之際，隨着數字廣告收入的銳減，Yahoo开始轉型做付費服務，比如收費的電子郵箱、股價行情、遊戲、音樂、招聘服務等等。
但也因爲Yahoo在對內容服務的偏重，對搜索的忽視，其搜索引擎的技術後來一直由外部公司來提供，包括AltaVista、Inktomi、Overture、Google等。
（3）AltaVista
AltaVista是1995年底推出，但在搜索引擎領域做了許多开創性的工作。包括
1）能夠同時提供全文檢索和分類目錄檢索；
2）用戶可以使用 And、or、not等高級搜索語法；
3）提供25種不同的語言；
4）提供圖片搜索系統LiveTopics
5）同時由於後端獲取的網站數量更龐大（宣稱2100萬全文索引的網頁，連一些鮮爲人知的偏僻站點也能找到），再加上背靠母公司DEC（美國數字設備公司，主要優勢產品爲小型計算機）擁有效率更高的處理器（DEC的Alpha芯片），因此能夠提供更優、更快的搜索結果，頗受網民用戶的歡迎，堪稱當時的Google。
1996年AltaVista成爲了Yahoo搜索的技術支持，並且在2003年，被Yahoo正式收入麾下。
2、第二代搜索引擎——被Google統治的時代第二代的搜索引擎相比第一代，一個最顯著的特徵就是善用技術來實現搜索結果的優化，並且由於門戶網站的競爭已經非常激烈，第二代的搜索引擎公司成立起初都是爲了向其他網站兜售自己的搜索算法，也就是靠技術授權來獲得收入，比較典型的例子就是Google 、Inktomi和Overture（原Goto）。
（1）Inktomi技術由加州大學伯克利分校的Eric Brewer教授研發，最早被賣給搜索網站Hotbot，然後又與Hotbot被一同賣給Lycos，一家當時還算成功的社區網站。Inktomi曾經也做過Yahoo的技術提供商，原先的提供商AltaVista被Compaq收購後也轉型做門戶，與Yahoo有了直接競爭，因此被Yahoo更換了。在1998年被Lycos收購後，Lycos也因爲收錄了6000萬文件成爲當時最大的搜索引擎。
（2）Overture（前身Goto）Goto的出名，更多是在於它开創了後來搜索引擎的主流商業模式。Goto是第一個提出PPC（Pay per click）點擊付費廣告模式和關鍵詞競價排名的搜索引擎。
不同於早期網站採用彈出式廣告、橫幅廣告按展示付費CPM，Goto賣的是關鍵詞的搜索結果展示位，對某關鍵詞付費越高的公司，當用戶搜索該關鍵詞時，這家公司的網站出現位置越靠前。Goto也因爲這項廣告銷售方案被多家搜索公司選擇來代理自己的廣告業務，比如美國在线AOL、Yahoo、微軟等。Google早期也用過Goto的服務。
（3）Google最後就是大名鼎鼎的Google。現在我們都知道Google祕密武器是網頁排名算法（PageRank），以及圍繞這個核心算法的更多優化搜索的技術，但在Google發展早期對外界一直是一個謎。PageRank的核心是超鏈分析，即對所有網站進行評分，評分規則是：指向一個網站的鏈接越多，它就越重要；如果被重要的網頁展示了鏈接，那么它也會獲得更高的評分。
最終搜索結果的展示按照評分高低來排序。相比於簡單按照被指向數量的超鏈分析，PageRank還根據提供鏈接的網站重要性給了不同的權重系數，因此能夠對各個網站給出更加合理的評分。比如，當一家公司A的網站鏈接只出現在Yahoo網站上，和另一家公司B的網站鏈接出現在一堆不知名的地方網站上，A的評分明顯要比B更高，哪怕B的鏈接出現次數更多。
Google最早也是想將PageRank的技術直接授權給AltaVista，但AltaVista瞧不上。當然這也不怪AltaVsita短視，而是當時AltaVista已經被Compaq收購，Compaq是一家PC電腦公司，購买AltaVista是爲了做門戶網站賺錢。當時流量扎堆在門戶網站上，單靠搜索引擎難以盈利。
行業的看法也大多是認爲，給用戶提供越完善的互聯網內容與服務，越能留住用戶。因此當時的互聯網公司更像是一個线上的媒體公司，熱衷於去拓展更多的內容業務。
由於Google一直到2004年才上市，因此等到這個被倆創始人視作商業機密的信息得以公开，搜索市場的競爭實際上已經結束了——2004年全年96億美元的數字廣告市場（Source: IAB），谷歌攫取了其中的31億，市佔率超過30%。根據ComScore評估，當年谷歌的搜索份額也達到了35%，如果再加上給AOL和Excite兩家公司提供搜索技術支持的份額，合計達到恐怖的44%。
但制勝法寶除了背後的網頁排序算法PageRank，Google前端的產品形態也非常關鍵。前面我們說20年代末，第一代搜索引擎爲了獲得更多的收入，都紛紛轉型成門戶網站。
搜索首頁和线下公告欄一樣，塞滿了各種各樣的豆腐塊信息和品牌廣告，商家logo和廣告語甚至擋住了用戶需要觸達的信息內容。盡管已經有不少用戶开始抱怨，但這些平台仍舊將精力花在如何覆蓋更多的互聯網服務上以賺得更多的錢，而不是用來改進搜索技術。
因此，當1998年Google堅持以更簡潔的頁面、更快的檢索速度、更優的搜索結果呈現在大衆用戶面前時，似乎有一種返璞歸真的感覺，Google很快就脫穎而出。
1998年Google每天搜索量還在1萬次，第二年就已經達到700萬次，而2001年初，谷歌商業化正式步上正軌時，Google的每日搜索量已經突破1億次。
二、Google後來居上，靠的是什么？
通過簡單回顧近三十年的搜索引擎發展史，其實不難發現，除了搜索算法的創新，在其他方面，比如產品形態、商業模式，Google並不是行業的开創者。但Google能夠一步步後來居上，擊敗前輩，到底靠的是什么？
海豚君總結爲三點，技術領先、用戶體驗優先，以及商業運氣（有力競爭者的战略錯誤）。
1、Overture的曇花一現——商業模式不是真正的壁壘在互聯網發展早期，搜索引擎的雛形往往誕生於各名牌大學的學術研究項目，主要應用於建設學校的數字圖書館。
但學院派开發產品的初衷都是爲了解決問題，比如如何讓學校的圖書館索引更好使用，並不會花心思去考慮如何商業化。因此那些非常好用的搜索引擎，除了對其他公司技術授權，在很長一段時間內，都難以找到賺錢的方式。
Google在2000年之前，都是採用技術授權的商業模式，但獲得收入相比高昂的技術成本、設備成本，根本就是杯水車薪。
比如1999年谷歌的每日搜索量已經突破700萬次，用於支撐的各項成本費用合計673萬美元，但全年獲得的技術授權收入僅22萬美元。
這個盈利能力不要談給股東回報了，連養活自己都難。當年從紅杉、凱鵬兩家投資公司拿來的2500萬美元，按照1999年這樣的虧損趨勢下去，不出2年账上現金就得耗光。
但當時Yahoo在廣告上已經做的風生水起，同爲1999年，Yahoo總營收5.9億美元，其中廣告收入5.35億，佔比高達91%，主要來源於橫幅展示類廣告和贊助廣告。根據IAB，1999年互聯網廣告市場規模爲46億美元，同比去年增幅141%，處於一個絕對的飛速發展時期。
Google雖然在當時已經擁有很多流量了，但仍然沒有怎么去做廣告變現。
Source：IAB海豚君認爲原因在於兩點：
1）在找到合適的廣告方式之前（也就是後來的PPC點擊付費和關鍵詞競價排名），廣告主也並沒有完全認識到Google的商業推廣價值，或者准確的說，是對整個搜索引擎都興致缺缺。純粹的搜索引擎，往往頁面簡潔，留白較多，僅頁面最中間有一個搜索框，這是爲了盡可能的減少頁面加載的時間，從而加快檢索速度。但作爲用戶瀏覽量的頁面，廣告主卻無法插入更多的橫幅廣告或者贊助，這點讓廣告主覺得搜索引擎沒有推廣價值。
2）早期不做廣告，還有一方面的因素是來自於創始人的情懷和自我約束。畢竟推出Google搜索引擎面向校園外市場的初衷，就是爲了找回被廣告影響的用戶搜索體驗。實際上1998年Overture（原Goto）已經开始採用關鍵詞競價來獲得廣告收入，競價的規則很簡單，價高者得，競價最高的廣告主網站就可以出現在該關鍵詞搜索結果的最前面，也就是會出現搜索結果與打了廣告的網站混在一起的情況。
除此之外如果再多付一筆錢，還可以讓廣告主網站在搜索結果中頻繁出現。最終搜索結果呈現的網站鏈接下方，還有赤裸裸的報價，完全不顧及用戶體驗。
Overture的做法可謂是將賺錢發揮到了極致，如果Google完全模仿這個方式，在當時的互聯網廣告高速發展階段，一樣可以挖到第一桶金。但創始人Larry Page，就是那個將自己名字嵌入到Google的PageRank算法的人，本人非常討厭廣告，他認爲：有廣告贊助的搜索引擎，提供的搜索結果會天然的偏向廣告商。一個優秀的搜索引擎，應該致力於讓用戶更少的看到廣告或者保證用戶看到的廣告也能帶來有用的信息。
因此Google繼續將無廣告的商業模式和產品體驗維持了一年，直到2000年互聯網泡沫破滅，互聯網廣告行業規模都在下滑，以及Google自己經營虧損嚴重，現金耗不起了，甚至《商業周刊》還爲此寫了一篇“谷歌的純潔是否能帶來回報？”的文章，來質疑Google的生存能力。
Google終於向廣告商業化“屈服”。2000年四季度，Google推出了自己的廣告系統，Google AdWords，基於用戶展示量來收費，也就是我們熟知的CPM報價。2002年一季度，Google將Adwords系統升級，开始提供CPC單次點擊付費的報價方式，拉开效果廣告的帷幕。
但相比於Overture插入廣告的無節制，Google在兩位創始人的堅持下，保留了一些原則。這也是Google能夠一邊賺錢，一邊還能收獲用戶好評的原因。① 廣告不混入搜索結果，而是單獨一列呈現在搜索結果最上端和頁面右側，同時以明顯的分割线區分，並加注Ads標識提示。
② 其次，在同時採用關鍵詞競價的方式下，又增加了廣告點擊率的這個考核指標。即使一家公司對某個關鍵詞的競價遠高於其他公司，如果它的廣告點擊率偏低，那么它的廣告也會下移到不太顯眼的位置。
這種方式能夠避免一些用戶本身就不太喜歡的垃圾網站，會因爲競價最高而被展示到搜索結果最前端，從而影響用戶的體驗。而當時“價高者得”幾乎是所有搜索網站和門戶網站的通用規則。Google對Overture商業模式的改進，充分說明它對用戶體驗的關注度仍然是要比同行明顯更高一些。而這其中搜索技術的領先優勢，對商業模式的改進也起到了非常關鍵的支撐。
雖然後來Overture在被Yahoo收購後，對Google抄襲它的商業模式提起訴訟，但隨着Google與Yahoo之間從競爭轉向合作（Yahoo使用Google的搜索技術），同時Google給了Yahoo 270萬股股票補償之後，抄襲風波也就停歇了。
2、巨頭的錯失與沒落——缺乏自我革命的勇氣與大企業病（1）Yahoo的悲劇——自我革命後才有自我救贖在早期互聯網時代，Yahoo絕對是一個不可忽視的存在。對於用戶來說，它引領着互聯網從一個個封閉付費網站走向一個公开免費的平台。
但Yahoo的沒落，可能會解釋爲隨着互聯網信息越來越多，內容服務越來越廣泛，門戶網站的分類索引已經無法滿足用戶的需求。
而門戶網站的定位會迫使平台無所適從，越來越臃腫。一方面平台爲了留住流量，抵御其他門戶網站以及小型垂類平台的競爭，需要自己去收購擴展更多的內容和服務，具有繁雜業務线的集團性公司對管理層的經營執行能力高得多，由此造成的經營風險也更大。
另一方面，貼滿廣告的布告欄也並不符合用戶的需求趨勢。爲了滿足股東回報，公司需要被賺錢能力裹挾，因此也會對商業化過於激進，而忽視了用戶體驗的提升。當然，海豚君認爲最核心的原因，在於用戶的需求一定是從通用走向個性化的。
但當時的門戶網站無法滿足不同用戶不同的內容服務需求，統一的排版格式、內容分布甚至橫幅廣告展示，都弱化了用戶的個性化需求，但這顯然並不是人類發展的趨勢。
此外，當信息進一步過載，用戶觸達信息的效率也會降低，而廣告的填充有限，商業化規模擴展也會受阻。但Yahoo也並不是沒有切換的機會，在與Google首次合作的2000年之前，Yahoo雖然在廣告上賺得是盆滿鉢滿，但主要還是乘着行業東風——網民規模擴展，廣告线上化率飛速滲透。在1998至1999年期間，Yahoo的流量高速滲透時期，廣告收入也理應以顯著高於行業的增速擴張，但Yahoo的廣告收入市佔率沒有增長。
而當2000年Google代替Inktomi成爲Yahoo新的搜索技術提供商時，Yahoo的廣告市佔率才在當年有了一定提升。隨後就是互聯網泡沫破滅，但Google开始邁出商業化的第一步。
當行業環境下行時競爭往往會更加激烈，因此Yahoo也顯然受到了競爭影響，市場份額在2001年顯著滑落。隨着2002年市場回暖，Yahoo开始憑借收購的一系列媒體內容和服務，重新獲得更多的廣告份額。
但Yahoo的廣告多爲固定位置的橫幅廣告和贊助，由於一直熱衷於覆蓋更多的媒體內容和互聯網服務，Yahoo似乎對搜索引擎一直沒有重視。早期一般是外包給技術提供商，AltaVista、Inktomi以及Google。再後來由於自己實在沒有搜索技術的开發能力（或者懶得去投入自研），因此幹脆把Inktomi和Overture一起收購了。
海豚君認爲Yahoo的這番操作，或許與它的檢索技術缺乏有關系，但更關鍵的是在於，如果在它的網站上突出搜索引擎的功能，那么整個信息的呈現方式和產品形態都需要發生改變。否則難以平衡廣告主在有限但昂貴的Banner品牌展示和關鍵詞點擊付費兩種類型廣告中的不同需求。
如果重點轉向搜索引擎，首頁廣告發布位減少，那現有的品牌廣告主和贊助商是否會在這個產品切換過程中而永久性的流失？作爲一家上市公司，股東的訴求可能也在其中起到了很大的影響。潛在的代價太大，對於當時的職業經理人來講，沒有必要冒着惹怒股東的風險去大刀闊斧的轉型。而當2005年Google搜索份額繼續提高，但Yahoo的搜索份額开始降低時，管理層仍然在各種外延收購中樂此不疲。
來源：2005年的Yahoo!首頁
你可以將這個鍋扣在管理層頭上（當時的CEO Terry Semel），責怪管理層的太過經驗主義，爲了向股東交代而刻意回避潛在風險。但這種被股東利益裹挾而導致的战略錯誤，在任何一家上市的巨頭公司身上，都有可能會出現，畢竟革自己的命是最難的。
（2）微軟失去的二十年——巨頭的大企業病微軟同樣是一個對谷歌“耿耿於懷”的巨頭。90年代初，雖然比爾蓋茨很早就意識到互聯網的重要性，在公司內部信中提到微軟要緊緊抓住，並且也列舉了幾個可能非常關鍵的細分領域，其中就包括搜索引擎。但20世紀末，微軟的战略重心移至在MSN、電子郵箱等有清晰的商業模式能夠立即獲得盈利的項目。
此外，彼時的微軟還是一個官司纏身的巨頭，美國司法部對於微軟的壟斷地位一直咬緊不放，1998年對微軟正式提起反壟斷訴訟。在谷歌搶佔互聯網之際，微軟一直官司纏身，這明顯分散了微軟管理層的注意力。當微軟最終以向多個企業繳納罰款來豁免業務拆分，結束多年的反壟斷訴訟時，谷歌已經开始申請上市。而此後，微軟的多番出手，都被谷歌化解。
（1）技術缺口是核心症結。2004年微軟祕密計劃，將宣布推出測試版搜索引擎，原本的宣發文案是這款搜索引擎在互聯網上已經抓取了50億個網頁，超過了谷歌之前披露的40億。但就在此時，谷歌在自己的主頁上更新了自己的抓取數據，從原先的40億已經翻了一倍到80億個，幾乎囊括了當時所有的已知網頁。這立馬就使即將發布搜索引擎的微軟異常尷尬。
（2）借力瀏覽器失敗。微軟憑借其高滲透率的Windows系統，也成功的在用戶電腦中搭載了一系列產品，IE瀏覽器就是其中一個。因爲免費，IE瀏覽器借此擊敗了上一個壟斷龍頭——網景瀏覽器Navigator。
前面我們也說到，Infoseek搜索引擎曾經背靠大樹好乘涼，憑借網景瀏覽器的壟斷地位，也佔領了搜索引擎市場。因此如果微軟的搜索引擎借助自己旗下的免費網頁瀏覽器，去打敗谷歌似乎順理成章。
2004年微軟的IE瀏覽器市佔率達到95%，但有着網景瀏覽器开源代碼痕跡的FireFox火狐瀏覽器憑借自己的加載速度快、安全性、附加組件豐富等優勢，迅速撕开了IE瀏覽器的壟斷缺口。但此時的微軟，並沒有及時跟上IE瀏覽器的產品迭代和功能更新。
再加上，谷歌爲了防止微軟借助瀏覽器去攻擊自己的搜索引擎市場，因此轉而與火狐瀏覽器合作，提供技術支持和產品應用的結合。2008年，谷歌开始推出自己的Chrome瀏覽器，並且憑借其簡潔的頁面、優秀的渲染引擎以及不斷迭代的功能，推出沒多久就收獲了好評。
後來谷歌緊緊把握住了移動互聯網的浪潮，在Android系統的作用下，進一步提高了Chrome的滲透。
而IE瀏覽器則因爲安全性問題、明顯更弱的性能和服務，市佔率逐漸下滑。在沒了瀏覽器市佔率優勢的情況下，微軟的搜索引擎也就更沒有借力之說了。
（3）聯姻Yahoo反被拒。在打擊谷歌上，2008年微軟還嘗試過找已經有沒落跡象的Yahoo聯手。爲了便於技術整合強硬的微軟希望能夠完全收購Yahoo，並且开出了比當時Yahoo股價高62%的收購價格446億美元。
盡管Yahoo股東非常开心能有一個這么慷慨的接盤俠，但Yahoo創始人楊致遠卻並不甘心Yahoo完全失去自主經營權。再加上，楊致遠與谷歌的兩位創始人淵源不淺（曾經鼓勵布林和佩奇離开學校將谷歌做大），並且Yahoo曾經也與谷歌多次商業合作過。
因此對於微軟此番的霸道操作非常厭惡，決定以提高估值來抵御惡意收購。微軟放棄收購，雙方鬧的不歡而散。三個事跡表明，微軟雖然早期錯失了搜索引擎的高速發展窗口期，但在後來一直躍躍欲試。
然而盡管微軟擁有操作系統、Office辦公軟件等產品，依然還是無法滲透到具備技術領先、流量壟斷的谷歌搜索能力圈。但海豚君更愿意將微軟的錯失歸結爲谷歌的運氣，在搜索引擎早期競爭時代，如果微軟沒有被反壟斷訴訟搞得焦頭爛額，或許會更早一步領悟到搜索的價值。除此之外，在商場如战場的環境裏，在不同的利益下，曾經的競爭關系也可以變成聯盟抱團，這同樣也加大了共同敵人的入侵難度。
三、谷歌的未來：舊雅虎還是新谷歌？
回顧了這么多，海豚君一個最大的感觸就是，當下像極了上世界90年代末的時代拐點，谷歌似乎也來到了雅虎曾經面臨的十字路口。
ChatGPT的推出，給了用戶一種全新的觸達信息的方式，正如搜索引擎比門戶網站更便捷有效，ChatGPT對用戶問題返回的結果也更加高效，如果准確度能夠保證，相當於免去了用戶瀏覽網頁整理歸納多個有價值的信息的過程。
從目前OpenAI官網每月訪問用戶數高達9億的情況來看，ChatGPT提供的用戶體驗明顯是具備顛覆性的。甚至和當初的谷歌一樣，沒有過多的去做營銷宣傳，靠着用戶之間的口碑傳播，就獲得了這么高的滲透率。
那么回到文章最前面我們拋出的問題：谷歌在傳統搜索引擎時代依托的競爭優勢（技術領先、用戶體驗領先、更適配的商業模式、競爭同行战略失誤），在AI時代還能復用嗎？
1、技術領先？對手略勝一籌，但谷歌也並非沒有優勢顯然在新的技術上，考驗的是對前端對用戶問題的理解推斷，和對後端全網信息的整合歸納。前端的理解推斷，目前來看OpenAI略勝一籌。
哪怕在谷歌推出最新的Palm2模型後，該模型在邏輯推斷能力評測上的分數比GPT4.0略高一些，但由於GPT4.0前端已經有大量的用戶體驗，能夠用來反哺優化它的模型。
不過，對於後端對全網信息的歸納上，除了需要更聰明的大語言模型外，還要比拼誰有更全的網頁信息來提供內容素材，而這恰恰是多年搜索引擎的優勢。再加上幸好谷歌在AI上也一直有技術積累，因此在技術上，谷歌仍然有追趕的能力。
2、用戶體驗？還需觀察，流量紅利末期，遷移難度較大每一次新的互聯網產品能夠成功頂替老的霸主，最先都是贏在用戶體驗上。一個更好的、明顯顛覆了前輩的用戶體驗，會使得流量很快發生遷移。
不過這在线上流量高速增長時期更容易發生。在核心需求的體驗沒有發生明顯變化之前，老用戶往往會有使用慣性，對原先的產品保持一定的粘性。
但當一個新的用戶從普通人成爲網民時，則更容易直接被最新的產品吸引，谷歌早期滲透率快速提升，就有這個因素的推動。從目前來看，全球互聯網用戶已經接近50億，滲透率達到65%。
經濟發達的國家（也是新技術、新產品最先滲透的國家），比如美國，網絡滲透率已經高達90%，互聯網的流量增長紅利已經非常少了。
在這種情況下，大部分用戶對信息搜索的認知就是去使用谷歌，如果將這部分用戶的使用習慣快速切換至ChatGPT或者是New Bing，可能OpenAi和微軟還需要做更多的功能迭代。
但與此同時，谷歌的Bard也已經要與搜索引擎、Workspace融合，這樣的追趕速度，可能來不及引導大部分用戶切換自己的使用習慣。海豚君認爲，這恐怕也是最近谷歌搜索份額又恢復如初的核心原因。但也好在這種情況下用戶使用切換的速度並不快，市場可以通過第三方數據密切追蹤，在可能的趨勢到來之前及時發現問題。
3、商業模式：如何絲滑切換？短期影響最大
而關於商業模式的切換，雖然海豚君放在最後說，但恰恰是我們對谷歌最擔心的一點。
之前我們討論了AI帶來的短期成本問題，雖然微軟同樣也會面臨這個問題，但就目前的搜索份額93%來看，在信息搜索全行業的AI成本增量，看來基本上都要落到谷歌的頭上了。因此海豚君認爲，處於成本可控的考慮，谷歌AI+搜索的新引擎，一定會限制使用次數，或者和OpenAI一樣，對額外的問答量採取另外收費。
但這種新的收費模式，是否會引來用戶的抱怨？從這個角度來看，New Bing份額小反而討巧了，先把谷歌頂出去滅火。但海豚君更擔心的是谷歌和當初的Yahoo一樣，原先的商業模式需要大幅調整。畢竟在AI問答的場景下，雖然可以像原先的搜索結果排名一樣，將提供信息的網站鏈接掛在回答最後（目前New Bing的方式），但是相比之前的搜索頁面：
1）能夠展示的鏈接數量太少，尤其是谷歌搜索結果頁的最前端和右側，都無法放出原先數量的廣告主網站；5月14日谷歌的I/O开發者大會上，放出了融合了Bard之後的新型GenAI搜索引擎demo演示，在演示畫面中，原先在搜索結果頁面頂端固定出現的4-5個廣告位（左側紅框）被AI問答結果頂替（後側紅框），而在網下則爲和之前一樣的具有相關性的非廣告網站。
這種展示方式，如果沒有一個更好的商業模式填補，則意味着谷歌搜索的廣告庫存要被大大壓縮。
2）如果AI給出用戶想要的信息，那么底層的鏈接對於用戶來說也就沒有了點擊的必要，降低了CPC點擊付費廣告的報價能力；3）原先依賴谷歌流量分發的移動聯盟廣告網站，在頁面點擊變少之後，也失去了分發的能力，從而也降低了谷歌的聯盟廣告收入分成，而這一塊業務帶來的收入也佔到了谷歌總收入的10%。
商業模式的切換，對於未上市的小公司來說，投資人擁有更高的風險容忍度。但對於擁有1.6萬億市值，搜索+聯盟廣告佔了70%收入的谷歌來說，恰如當初的Yahoo，，牽一發而動全身，更容易被股東訴求裹挾，在這樣的關鍵窗口期，要想實現平穩的過渡，難度太高了。而反觀微軟，在最適配的生產力場景（Office產品套件）已經通過額外收費，非常絲滑的完成了商業模式的搭建。
雖然在New Bing上同樣會遇到谷歌的問題，但微軟顯然要比谷歌從容得多。或許谷歌在最終能夠探索出一個契合的商業模式，並幫助公司發展到一個更高的階段（畢竟技術、基於用戶體驗的產品設計、全網信息內容都具備一定優勢）。
但短期上，切換時期業績受影響的風險仍然不小。目前來看，1.6萬億市值的谷歌已經隨着市場對廣告預期的回暖，上漲到了海豚君的中性預期估值，但考慮到這樣的不確定性，和OpenAI在產品端猛烈的攻勢（不同於微軟在IE瀏覽器上的龜速迭代），海豚君會在短期尋找合適的時機減倉谷歌。
具體操作時點可關注海豚君每周一的策略周報。<此處結束>長橋海豚投研「谷歌」文章回顧財報季2023年4月26日財報點評《谷歌：逆勢超預期？喜中也有憂》
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原文標題 : ChatGPT是劫殺谷歌的“滅霸響指”？
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