2024年11月18日，比亞迪成立30周年慶典儀式在深圳比亞迪工業園舉行。比亞迪成立了30，但造車也就20年出頭。20年對規模工業企業來說，是很短的時間。在這段時間裏，比亞迪從造車的門外漢，蛻變成爲世界頭號新能源車企。當天，第1000萬輛新能源車下线。
而且，2023年比亞迪在全球車企當中第一次進入前10名（排名第九）。今年預計會跨一大步，不是第六、就是第五。更關鍵的是這家企業90萬員工士氣高昂、群情激奮，充滿了進取心態。和想“保位置”的現任霸主，截然相反。
這簡直是造夢，“Build your dreams”據說是爲了湊字杜撰出來的，現在看則是一個奇妙的預言。
工程師文化
在市場看來，短短5年間比亞迪火速躥紅，且顯然握有战略主動權，足以促使局面向有利於自己的方向轉化。這一“權柄”史無前例。簡單說，比亞迪變成了有能力影響汽車產業格局的“棋手”。
很多人都好奇比亞迪的成功祕訣。比亞迪董事長王傳福在慶典當天的講演中提到了，信仰技術，敢想敢幹，就是比亞迪的商業機密。
這聽上去挺虛的，大家可能更想聽商業技巧、战略決策的思考。但天地良心，這真的是比亞迪成長的密碼，似乎誰都可以做到。在當前商業利益面前，選擇不可預知、甚至無人觸及的道路，是反人性的。在多個歷史關鍵瞬間，比亞迪或者王傳福本人，選擇的標准、底層的邏輯到底是什么。比亞迪官方授權的《工程師之魂——比亞迪三十而立1994-2024》，對此有深刻的闡述。
這本書試圖告訴我們，比亞迪這家企業，在秉性上爲什么如此與衆不同。以王傳福爲首的比亞迪創業者，都有濃厚的“工程師情結”。連帶着比亞迪這家企業，也充斥着“工程師文化”。
工程師人數多、一线研發人員佔比高、技術研發投入高，都稱不上“工程師文化”，最多只能算“工程師文化”的映射。
簡單說，就是面對战略挑战的時候，企業生死未卜的時候，還能如1993年闖深圳時一樣，信奉用技術、用工程手段解決問題。對技術抱有很高的熱情，能切實體會到造物的樂趣。而商業利益擺的位置比較低。這就是工程師文化的根基。可以用這個標准去衡量，哪些企業具有類似的文化秉性。就像一個人的脾氣一樣，可以粉飾、可以壓制，但不會改變。
一旦具有這種屬性，企業就會將工程師群體立爲核心，依靠他們創造“未來價值”。工程師在企業內部，待遇自然不能菲薄，企業內的地位、尊重禮遇也不能少。更重要的是，工程師團隊具有主動性和進取心，战鬥力因此很強悍。這是用物質激勵無法解釋的。
技術至上，投入畸高
王傳福從創業开始，對財務和市場機會的理解，大概是粗线條的。在那個年代的深圳，“幹了再說”遠勝過謀定而後動。如果有90%的把握，也意味着機會喪失、沒仗可打。
大家都知道比亞迪是做電池起家。以更低的成本、更高的質量，創造性管理體系，使其成爲世界頭號電池供應商。但是，在鎳氫電池轉向鋰電池的時候，遇到了大量的問題。雖然當時解決了，但王決心徹底理解鋰電池的電化學機理。爲此比亞迪從底層技術开始定量研究。這在以前是學術界（高校、研究所）才幹的事，原因是沒效益，不掙錢，反而需要大把預算。比亞迪當時买了一台X射线能譜儀，370萬元，比創業啓動資金都多，也是唯一一個买這玩意的民企。
比亞迪因此電池的自放電、循環壽命和性能等一系列問題上，積累了大量的研究成果和數據。這一切當時看低效投入，爲今天全球頭號新能源車企奠定了基礎。
遲至2019年，比亞迪仍未脫穎而出。當年銷量45.1萬輛，而今年10月份，比亞迪單月銷量突破50萬輛。當年扣非淨利潤只有2億多，但研發上砸了80多億。如果從財務角度管理，研發投入比例高到畸形，是絕不被允許的。
2008年比亞迪遭遇新能源轉型困難。銷量不振、利潤下滑、經銷商退網，很多一起創業的夥伴提了離職。競爭對手將招聘攤位擺在比亞迪廠門口。
2019年比亞迪仍舊是不溫不火。這11年似乎處境沒有大的改善。但是這些年，比亞迪在技術資產、技術能力上的突破，進步非常大。輿論和市場此時都沒認識到，比亞迪已經內功大成。後來令人眼花繚亂的新技術出爐，不過是市場積極反饋後，比亞迪拿出早已准備好的技術儲備而已。
走別人沒走過的路
包括比亞迪自己，也是在2020年疫情初起時做口罩。比亞迪缺口罩，國家缺口罩，緊接着全球都缺。口罩機不可能很快到貨，再說也沒處买那么多。比亞迪選擇自己研發口罩生產线。擁有幾萬平米無塵車間、全工藝制造能力和一個战鬥力超強的團隊。24天，比亞迪就從零幹到了全球第一大口罩廠，每天生產1億只口罩。這相當於比亞迪重演了一遍自己崛起的過程。
規模做到這種程度，基本道理是相通的。2020年，比亞迪連續推廣的磷酸鐵鋰、刀片電池、單檔插混，一开始都無人跟進，甚至遭遇嘲笑，和當時的主流技術方向不符。但很快，比亞迪憑借一己之力，就將所有這些技術流派幹成主流。它不需要靠山，它自己就是靠山。現在國內電池廠商，沒有鐵電池產线的，基本都淘汰出局了。而最頭鐵的韓國三大，也开始小規模上馬鐵電池。此時距離比亞迪確定鐵電池路线，已經過去3、4年。對於技術快速演變的動力電池行業，別說差3年，就算差半年，也很難追及。
比亞迪接連推出的易四方、天神之眼、雲輦、璇璣架構、第五代 DN，一個比一個驚人，看上去像是一個技術高舉高打的長期霸主。實際上背後是14年坐冷板凳、堅持新能源技術路线，終於守得雲开月明。
王傳福從國企出來自己創業，從手搓電池到成爲全球頭號電池供應商。力排衆議進入汽車行業，看似都踩對了點，但實際上王傳福並未“看准”什么商業機會，他承認只有一個模模糊糊的前景，但就是敢幹敢試錯。
而比亞迪的行事風格，注定了它“不合群”每一次都不是沿着別人趟好的路线前進，而是走一條別人沒走過的路。
從電子行業就是如此，沒有成熟的原料供應商和設備供應商，就自己做研發、自己做設計、自己做產线，自己給自己提供零部件，從頭做起。因此，比亞迪的全產業鏈布局思維，其實是形勢逼迫的。在汽車行業，比亞迪除了輪胎、玻璃等少數零部件，基本都自己擁有旗下配套供應商。這種做法延續到今天，出現了很極端的措施，比亞迪選擇自己擁有滾裝輪船隊，因爲賣到海外等船等不起，運力也不行。比亞迪甚至出手自己收購金屬礦藏和冶煉產线。這也是新能源產業在不成熟時代留下的烙印。
沒想到，現在垂直整合被總結爲比亞迪的方法論，成功密碼，就有點倒因爲果了。
創新和敢爲，是一體兩面
從商業角度，創新的不確定性很強，收益高風險大。王傳福聲稱“嘗到了搞技術的甜頭，更加注重技術的創新，創新能力越來越強，技術的儲備也就越來越多”。在初期只能奮力一波動時候，肯定是這樣。但成長爲大企業之後，只要守攤就能過的很好，創新動力就會減弱。不愿意繼續投入高風險的創新。這就是大企業病，但現在看，比亞迪仍像初創企業一樣有衝勁，有朝氣。而跨國對手們，有些則在既有技術資產和新能源投入上首鼠兩端。表現爲研發投入很高，但落地的少。偏於穩重，不愿意冒險。表面看是研發轉化的效率問題，實則是指導思想問題。
王傳福說，“工程師和人才就是我們比亞迪最寶貴的財富。回想這一路，比亞迪的研發，比亞迪的發展歷程，其實也是中國品牌發展的一個縮影。”比亞迪如今有11 大研究院，11 萬名工程師。今年新招的研發人員佔比接近80%。“沒有技術人才的智慧，沒有开放包容的氣氛，早期的創新就無從談起。”
工程師思維主要的興奮點，在於創造和提供解決方案，而非賺多少錢。後者自然重要，不重視現金流的企業不可能長期存活。但是賺錢是工程師思維的一個副產品，而非主要追逐目標。理解這一點，才能理解比亞迪。
(責編：傅琰)標題：比亞迪工程師文化，造就30年崛起之路
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