來源：真叫盧俊
站在2024年的關口，真真切切的感覺剛需消失的差不多了
需要引起所有的從業者的注意和重視
所有的變化在一开始都是一些裂縫
但是开裂之後就會保持非常快的速度擴張
對於當下我們窺視剛需來說也是如此
爲什么這件事重要
因爲很多從業者都已經習慣大家买房是有源動力的，而這個源動力就是剛需，只要有剛需，所有的問題都不會太大
但是在現在而言，剛需已經沒了
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可能關於數據本身還沒什么，一些外部的變化反而現在更加的直觀和明顯
我們把上海每個區和鏈家开展合作的項目做了個數的統計，發現一個有趣的趨勢，就是越郊區的項目越需要中介帶看實現轉換
而對於當下羸弱的環滬市場，幾乎沒有一個項目有自我供血的能力，脫離开渠道也就失去了造血的可能
之所以如此，是因爲剩下的剛需越來越少了
僅有的剛需根本就不夠分，所以各個項目只有依賴渠道給到更多的客源數量
這件事就意味着一件事，現在針對於剛需定位的項目，只有把利潤讓給第三方渠道，才有可能獲得現金流
主動權已經完全的喪失
梁寧老師說過一句話：同質化是第三方的渠道
當時這個論斷主要用於描述拼多多，當產品只有性價比沒有差異化的時候，最後成就的就是下一個電商品牌
但是此時此刻放在房地產領域似乎也非常貼切
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同質化本質上成就的就是第三方平台，貝殼在這些年能夠崛起，不得不說也喫到了這部分的“悲觀紅利”
當大家都賣不掉的時候，只能求助第三方來實現去化
但是我們看到哪怕貝殼喫到了同質化紅利，對於他們來說也有焦慮的來源
去年貝殼啓動了一體三翼的战略，除了一體的中介，兩個我們熟悉的兩翼整租和裝修之外
還額外成立了負責开發的貝好家
有沒有想過爲什么明明當下同質化嚴重，做渠道有很大的空間可以做，貝殼爲什么在當下堅持做开發
背後邏輯也很簡單，對於貝殼而言也覺得當下的剛需越來越少
對於貝好家的开發重點，很明顯不再是开發同質化的剛需產品，如果如此开發業務和渠道業務就會形成左右手互搏
貝好家的側重點也是改善
很明顯對於貝殼本身而言，是不太想把自己所有的雞蛋放在剛需這個籃子裏
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第三個值得我們關注的品牌是我們行業內的，萬科
我們不聊江湖八卦的東西，去年萬科年報各位有看過么
有一件非常微妙的事情，萬科第一次在集團年報裏寫了一個項目，上海嘉定的理想之地
這件事很耐人尋味了
不論是萬科本身，還是其他所有开發商，在集團對外年報說數據說版圖說業務的模塊裏，極少會涉及一兩個具體項目
但是這一次萬科強調了理想之地，各位有沒有想過爲什么
理想之地在2023年在上海賣的好是一定的，但是好的背後有一個客戶結構的變化
就是這是一個極少有的項目在郊區能夠破區域範圍，引起全上海客群的購买
這件事之所以如此重要，或者說爲什么渠道在郊區項目有話語權
一個很重要的原因就是單位剛需項目只能吸引周邊客群，沒辦法破地段限制吸引更外圍的客群進入
但是理想之地做了一次很好的嘗試，這個嘗試也就意味着靠着產品力能夠打破郊區項目受渠道制衡的局面
這件事對於萬科來說之所以如此重要，這本質上也是萬科焦慮的來源之一
這是過去20年做剛需品類產品做的最好最周全的品牌，這個品牌在未來急需做兩件事
第一件事就是打出高端的品牌認知，一個就是解決郊區項目的獲客來源
理想之地就是在這個战略背景下的一次成功嘗試
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所以這些案例背後交織成的畫面大家能感受到么，就是幾乎行業內最爲高智的群體對於未來的統一判斷，以及在這樣的判斷下做的決定
就是剛需客戶越來越少這個終局畫面
這個變化和周期有關，就是行業經歷了20年的時間，幾乎剛需都在過去的周期裏已經完成了置業購买
而且僅有的剛需現在在租售並舉的氛圍下也並非一定要买房，有太多的方式可以解決居住問題
現在上海一個售樓處裏，改善和第二套的客戶比例接近80%，第一次买房的只有20%左右的份額
這個結構性改變幾乎和十年前換了一下
這種變化可以說是不可逆的，也是非常明顯的
而伴隨着結構性變化的同時，更需要引起大家注意的是心態的變化
也就是說，哪怕此時此刻現在是剛需，客戶的心態也和以前不一樣
以前是趕緊买，先上車，不买會後悔
現在是买不买都行，什么時候买都行
以及不买好像會更好
在這樣的氛圍下，已經有不少從業者都和我說，現在小紅書成爲了房產版的大衆點評
大量的剛需和潛在剛需客戶在小紅書上探討什么樣的房子不錯，應該種草什么樣的小區
這種變化也是以前從未有過的
所以所有的從業者在現在需要面對的是，在剛需變少以及剛需成交變慢這種雙向疊加的危機
如果依然有去庫存的煩惱，可能做好的心理准備要足夠的多
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但是黑色幽默的是，是不是可以得出剛需客群沒有痛點了
恰恰相反，現在的剛需客戶有巨大對於生活改變的訴求
方太有一個數據可以引起我們地產行業的重視
在今年方太分析成交結構的數據中，所有买抽油煙機的客戶中，有接近三成是在家裏有抽油煙機的情況下，選擇換抽油煙機
也就是买抽油煙機的客戶不是因爲搬新家买新房或者重新裝修，只是就想單純的換下家裏的抽油煙機
而且這個換不是說現在的抽油煙機壞了
這說明了什么，看上去是客戶對於抽油煙機有着功能更高的要求，希望有更強勁的抽油煙的功能
但是背後其實是基於用戶在當下對於廚房的理解
以前的廚房當下當成烹飪的空間，但是現在的廚房客戶當成社交和家庭場景創造的空間
也因爲這樣的定義發生了變化，抽油煙機就從過去的可以忍受到現在的不可接受
所以從這個細節可以看出，剛需不是沒有需求
很有可能是當下的供給側的產品似乎還不能滿足現在剛需的需求
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面對當下的剛需類產品，想要更好的完成去化，或者說減少對於渠道的依賴，有兩種方式可以處理
第一，就是將剛需當成改善來打
通過增加成本的方式，改變用戶心中的認知
而且這個改變不是簡單的平均成本增加，同樣需要一些創意或者概念，激活當下的需求
比較典型就是今年我看到的兩個比較典型的跨界聯名，一個是方太和金茂的合作以及保利和松下的合作
這兩個合作方式本質上主打改善，但是也因爲這種方式同步激活了剛需
幾乎剛需都有種慕強的心態，能夠引起他們購买更多的是來自讓他們覺得自己买到一套改善性的房子
另一個模式就是平替主義
就是在控制成本的同時給到同等品質的房子
這個和第一種的差別就是，第一種是真的增加成本，第二種是控制成本
但是第二種方式的難度要比之前的難很多
因爲這意味着對供應鏈是巨大考驗，在其他行業裏比較類似的案例是早期的小米以及現在的徠芬
很多人說徠芬是模仿戴森，但是爲什么想過爲什么能夠做出這么大的規模而且爲此樹立自己的品牌
本質上就是徠芬和小米在保持品質的同時，是真的讓利給客戶，整體的利潤率打到足夠低
這件事的難度就在於通過整體供應鏈的管控，給到真的好的東西
以及哪怕有利潤，在一开始也選擇放棄利潤，讓剛需用戶引爆式的購买
從小米現在做新能源汽車就可以看出一樣的道理
具體單個項目怎么做，如果有緣的話我們可以面對面聊一下
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所以這個世界上的問題和答案其實都在明面上
有問題的項目都在暴露問題，有答案的項目都在給到答案
關鍵就在於你看到什么，以及你想要做點什么
剛需已死是一個已知的趨勢，作爲從業者到底做點什么反而是最重要的
以上爲正文，來自真叫盧俊
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