引言

在動漫中，英雄通常有兩種形態——打小怪用日常形態；打中怪用變身形態。

一旦遇到大boss，這兩種形態明顯頂不住。此時，我們將看到一個放之四海而皆准的爽文橋段——英雄即將狗帶，精神的力量讓他激發出“六親不認”的战時形態，旋即將大boss掀翻在地，跪地痛哭。

假設CEO是美少女战士，面對最大反派貝利爾女王，只有通過“月野兔”——“水兵月”——“超級水兵月”——“永恆水兵月”——“新後倩妮迪”的4次形態進化，才能取得勝利。

同理，“和平狀態”和“战時狀態”對應着CEO的不同形態。

“和平時期”指公司在自己的核心市場中擁有比競爭對手更大的優勢，且市場正處在增長時期。此時，CEO需要專注於擴大市場，用各種方式鼓勵技術創新，激發創造力，以尋找各種公司橫向發展的可能性，而不是打敗競爭對手。

正面案例：此前的Google——不遺余力地爲互聯網提供“加速器”，如QUIC協議。

“战爭時期”指公司要抵御迫在眉睫的生存威脅：競爭對手、劇烈的宏觀經濟變化、市場變化、供應鏈變化等。此時，公司“彈藥有限”，CEO必須不惜一切代價達成最重要、最緊迫的目標。

如果CEO不馬上採用雷霆手段，而是“漸進式創新”，問題就會接踵而至。

反面案例：近期的Google。雖然Google已經用一個又一個的產品證明自己還在跑，但每次產品更新都會帶來“新笑話”。最不容忽視的是，其作爲“搜索霸主”的優勢在縮小。

Gartner預測，到2026年，傳統搜索引擎的搜索量將減少25％，AI解決方案或將取代過去在傳統搜索引擎中執行的用戶查詢。

Google交出的最新答卷呢？emmm就是那個建議網友喫石頭的AI搜索。

“老對手”笑开了花。Stat Counter統計，2024年4月，微軟Bing網絡流量環比增長15%，而Google環比增長僅爲1%。

“新對手”也暗自竊喜。據AI產品榜統計，2024年4月，Chat GPT“套殼之王”Perplexity在AI搜索引擎類別的訪問量爲7353萬次，僅次於微軟Bing，甚至被視爲未來的“Google殺手”。

那么，Google的CEO Sundar Pichai做了什么？

據FT在兩個月前的報道，Pichai做了一個自由創新空間，讓大家可以隨意創新，不用擔心砸公司“權威性”招牌；他親自擔任“AI首席產品官”，參與日常決策，關注AI 產品細節，包括決定如何在產品中整合GenAI功能；他溫和包容，讓大家共同探討問題，但引來“狼性”員工吐槽：領導層只會指出“模糊的AI方向”，缺乏自己的真正立場，會損害公司的根本利益。

微軟CEO Nadella曾放豪言，要讓Google像黯然落幕的搜索引擎AltaVista一樣被淘汰。

能不能實現不知道，但Google和“硅谷好人”Pichai是真的要打場硬仗。

行業巨頭尚且如此。對於小公司來講，無論是突然冒頭的競爭對手，多變的政策環境，還是受不了風吹草動的供應鏈，“迎战”時刻只會更多。

a16z創始合夥人Ben Horowitz曾表示，自己只當過9個月的“和平期”CEO，之後的7年就一直擔任“战時CEO”。而他在管理上的最大發現是“和平時期”與“战爭時期”需要截然不同的方式。有趣的是，大部分管理書籍都教你怎么在“和平時期”當CEO，卻不說怎么做一個“战時CEO”。

何種形態稱得上一個合格的“战時CEO”？適道綜合Ben Horowitz和NFX的觀點，嘗試給出可參考的答案。

01 “和平時期”的loser，“战爭時期”的winner

喬布斯在1997年返回蘋果時，蘋果距離破產只有數周時間，這是典型的“战爭時期”。他要求每個人都精確地執行並遵循自己的計劃，在核心任務之外沒有個人創新的余地。

而Google的管理層允許甚至要求每位員工將20%的時間用於自己的新項目，以此來促進“和平時期”的創新。

這就是對比。二者不分優劣，都非常有效，但你需要在合適的時候做合適的管理，具體區別如下：

協議：“和平時期”的CEO知道正確的協議將贏得勝利；“战時CEO”爲了勝利有時會違反協議。

放權：“和平時期”的CEO專注於全局，賦予員工做出詳細決策的權力；“战時CEO”會做任何事情，旨在保證公司當前的主要目標得以執行。

人才：“和平時期”的CEO招募大批有志之士；“战時CEO”除了保證公司有足夠的優秀人才，該裁人時不會手軟。

公司文化：“和平時期”的CEO花時間定義公司文化；“战時CEO”用战爭定義公司文化。

優先級：“和平時期”的CEO總是留有Plan B；“战時CEO”有時要爲Plan A孤注一擲。

路线：“和平時期”的CEO知道該如何做讓公司保留巨大優勢；“战時CEO”則會劍走偏鋒。

邊界：“和平時期”的CEO盡量讓自己的行爲不越界；“战時CEO”爲達目的有時會做一些“很過分”的事。

競爭：“和平時期”的CEO希望利用自己無形的優勢打敗對手；“战時CEO”更傾向於貼身肉搏。

市場：“和平時期”的CEO目標是擴大市場；“战時CEO”專注於贏得市場。

創新：“和平時期”的CEO盡量容忍偏離計劃的事；“战時CEO”則完全不能容忍。

專制：“和平時期”的CEO不會主動表態；“战時CEO”則希望自己的聲音和意志回蕩在整個公司。

衝突：“和平時期”的CEO最大程度地減少衝突；“战時CEO”有時卻會加劇矛盾（只要對公司有利）。

共識：“和平時期”的CEO努力爭取廣泛的支持；“战時CEO”不會刻意建立共識，但也不會容忍分歧。

培訓：“和平時期”的CEO會培訓員工，確保他們對公司高度滿意，實現職業發展；“战時CEO”對員工“軍訓”，以確保他們打仗不輸。

退出：“和平時期”的 CEO 可以選擇退出市場佔有率不是第一的業務；“战時CEO”的“退出選擇權”是奢侈品。

CEO能否同時兼具兩類技能？有人覺得，我是“和平時期”的loser，但可能是“战爭時期”的winner。

類似的例子確實存在。比如John Chambers完全勝任了思科“和平時期”的CEO，但在思科與Juniper、HP“打仗”時，卻力有不逮；喬布斯在“和平時期”被放逐，但在最激烈的“战爭時期”回歸公司，帶領蘋果走向輝煌。

對於這個問題，Horowitz相信答案是肯定的，但非常難。這意味着CEO不僅要理解許多管理規則，還要靈活運用，包括在關鍵時刻違反甚至重塑規則。

02 心態是成敗的最大槓杆

到底如何做呢？NFX認爲，CEO的心態是任何公司成敗的最大槓杆。而且這家著名風投是真的找到了近十位以色列數十億美元公司的CEO進行現身說法。注意，這裏不說立場，只吸納觀點（狗頭保命）。

原則一：關心你的員工

頂級領導者的一個顯著特徵：深切地關心着公司、產品、客戶，尤其是團隊成員。

雖然每家公司都說自己關心員工，但在順境中提供員工福利和在逆境中關心員工根本不是一回事。Tomorrow.io的CEO Shimon Elkabetz表示：“請將員工置於中心。當你的團隊強大有韌性，公司就有更大機率衝過難關。而員工也會記住，危險時刻，公司是自己的穩定和理智的來源。”

原則二：專注於絕對優先

明確業務的絕對優先級，以及如何完成。

Lightricks的Farbman指出：“專注和優先排序是保證企業長期成功的關鍵。雖然每個初創企業都不斷地被提醒要專注，但是在‘战時’，這將提升至一個全新的高度。如果你不善於管理公司優先事項，危機會吞噬你。而專注是制勝的關鍵。”

如果你的優先級調整沒有顯現，說明你的思考不夠深入。當形勢特別嚴峻時，CEO必須回歸本質：優先處理關鍵事項，將其他一切放在次要位置。包括去除“可有可無”功能，不產生實質性影響的特性。你需要重新思考究竟哪個關鍵點需要被推動，以及團隊要如何不惜一切完成目標——CEO的工作是確保每個成員知道自己需要完成的工作，在目標中扮演的角色。

原則三：定期溝通

“战時CEO”需要與團隊保持清晰、透明、定期的溝通。溝通內容不僅包括業務更新，還要讓員工覺得自己被聯系、被支持，屬於集體的一部分，這會讓團隊成員更加團結，彼此信任。

有的CEO可能會在危機浮現時與員工溝通，沒幾次就停了。注意，即使你認爲公司已經度過了最糟糕的時期，也要繼續溝通下去，因爲潛在影響可能遠超你想象。對此，CEO需要建立一個“溝通慣例”，符合員工預期和依賴。

Unity的CEO Tomer Bar-Zeev建議：“即使你沒有什么新內容要說，也要與團隊溝通。” “不要低估員工在動蕩時期聽到你的聲音（最好是看到你）的重要性。人類很多時候都是在混亂的現實中尋找歸屬感和穩定感。”

原則四：以身作則

Honeybook CEO Oz Alon表示：“對我來說，最重要的一課是以身作則。” 如果你從本文中只能記住一個觀點，就應該是這點。

一切都從你开始，你是CEO，是靈感的來源，是人們仰望的對象，你必須成爲你自己愿意追隨的人。這包括，你需要參與並成爲解決方案的一部分。你需要在場，需要被看到；在Zoom展示你的面容，出現在辦公室，主動並親自給員工發短信。有時，要在員工需要時站在他們身邊。

Wix的Abrahami總結道：“作爲CEO，你是領導者。所以，領導吧。如果你是在困難時刻不拋棄團隊的領導者，就讓團隊知道並感受到這一點。”

原則五：萬全應對

無論何種危機來臨，計劃不能少。如果情況會比想象的更糟，那就改變路线以反映新的現實——列出公司將面臨的所有破壞力量。

Papaya Global的CEO Eynat Guez指出：“對於任何一種可能情況，你都要有應對措施。”你的工作是減少破環因素對業務和客戶的幹擾。不僅要告訴你的團隊該做什么，還要讓他們能夠爲團隊整體的目標而努力。

原則六：找到適度區

“適度區”指CEO爲企業找到一種恰到好處的狀態。

注意，這不是平衡的藝術。適合你的“適度區”很可能相當極端。關鍵在於找到一個定制化、細致入微的解決方案，充分考慮你的特定背景和每個問題的情況，包括在創始人所有主要領域——培養自我、管理員工、與投資者溝通、在市場中導航——學會識別“適度區”。這是一項不明顯，但能夠將世界級企業家與其他人區分开的技能。

CEO隨時都會被拉向不同的方向。你需要同時處理短期需求和長期目標；在最壞情況和最好結果之間權衡；在現實主義和樂觀主義之間找到平衡——無論是日常事務還是危機期間。

短期與長期。eToro的CEO Yoni Assia說：“面對前所未有的挑战，‘战時CEO’迅速做出艱難決定，以保護公司和員工。他們會在短期危機管理與長期战略愿景之間找到平衡，確保公司保持韌性和適應性。”

原則七：練習樂觀

幾年前，我寫過：成爲強大初創企業CEO的部分原因在於樂觀。

要樂觀。對你的團隊、對你自己、對你獲勝的機會保持樂觀。沒有這一點，很難讓自己和他人保持動力。

你必須知道你可以建設未來，以某種重要方式增加價值。這種愿景在危機時期不能消失。事實上，此時，樂觀就是你能帶給團隊的最佳心態。

我很喜歡Frank Herbert在《沙丘》中的一句話：“重壓之下，心態可以積極或消極：开或關。把它看作一個光譜，一端是負面的無意識；另一端是積極的超意識。”

你的心態可以被訓練，那么就在順境中練習樂觀，以便於在一切都出錯時仍能保持樂觀。

03 Google需要一個真正的战士

我們繼續舉Google的例子。作爲一家偉大的公司，其成長經歷不會一帆風順。

1998年，Google由Larry Page和Sergey Brin共同創建。在KPCB和Michael Moritz的建議下，兩位“Google Guys”招募“靈魂人物”Eric Schmidt擔任CEO，任期從2001年到2011年。

在Schmidt的10年統治期，Google成長爲行業巨頭。2004年，Google上市時的市值爲230億美元，2011年市值超過3000億美元；2004年營收爲32億美元，2011年增長到380億美元；2004年淨利潤爲4億美元，2011年增長到97億美元。

Schmidt是完美的“和平時期CEO”，因此當Larry Page回歸接任時，外界傳來了很多雜音。

再次感嘆，歷史是何其的相似。彼時，Google也遇到了一些“大公司病”。

2010年11月，《紐約時報》發表了一篇報道。多位Google員工和前員工稱，公司過於官僚和膨脹。例如，Google過去將工程師從事的項目限制爲10個，但近年來已經增加到20個，甚至40個項目。更糟糕的是，公司鼓勵他們較少地开發新產品，而是專注於優化現有產品。還有一位項目經理透露，是時候辭職了，因爲他需要在電子郵件裏添加抄送很多人。文章發表後，Schmidt勃然大怒，要求《紐約時報》撤下文章。

除了官僚主義，Google還錯過了社交網絡，被Facebook搶了“新巨頭”的風頭。

暗礁險灘，彼時的Google需要一個真正的战士“重新創業”，而不是一個長袖善舞的“大管家”。很快，2011年1月，Schmidt宣布CEO職位由Larry Page重新擔任，自己將轉任公司執行董事長。

剛上任，Larry Page就重組公司高管，親自負責大多數重要產品部門，包括YouTube、廣告和搜索，並在每個部門頂層任命一位類似於CEO的經理，希望能夠復制Android的成功。隨後，他代表Google，對Facebook的威脅做出了回應，並推出了社交網絡Google+。2011年夏天，Google拿着統一、連貫的界面重新設計了所有產品。2012年，Page斥資120億美元收購了摩托羅拉，保護Android不受蘋果和其他公司的訴訟困擾。年底，Google开始在Kansas City安裝超高速光纖網絡，爲城裏所有人提供免費的互聯網連接。有的項目雖已撲街，卻在當時重振了格局.......到Page重新掌管Google的第四年，公司狀態極佳，股價升至700美元以上。

Page總結了他的管理原則：

-不要推諉：親自做事，加快進度。

-如果不能增加價值，就不要幹涉其中。讓那些真正做事的人去相互討論，你去做其他事情吧。

-不要官僚主義。

-想法比年齡重要。年齡小並不意味着不值得尊重與合作。

-你所做的最糟糕的事就是用一個“NO”阻止別人做事。如果想說“NO”，你就要幫助他們找到更好的方法。

但是，2015年，接棒CEO的 Pichai似乎又變回了長袖善舞的“大管家”。

2004年，Pichai進入Google；2008年，他在技術專家中變得非常出名，當時Pichai與別人共同領導優化了Chrome。在擔任CEO之前，Pichai最後一次重要晉升是負責Android。兩名前員工說，Pichai主要是爲了遏制該部門的野心。他砍掉了讓Android成爲貫穿谷歌所有產品的主導軟件程序的正式計劃，理由是怕內鬥。

確實，Pichai在很大程度上避免了Google內鬥，他在公司的各個部門都建立了盟友，幾乎在每個部門都擔任過職務。

根據《華爾街日報》2020年的報道。有人認爲，Pichai之所以得到了CEO職位，是因爲他是那個最不需要這個職位的人。

甚至在4年前的報道中，員工對Pichai的評價和現在沒什么區別。

一種是“Pichai很體貼，非常具有包容性。”“Pichai總是喜歡分享他小時候的故事，來激勵年輕人。”“Pichai富有同情心，他關心人們。”

另一種是“Pichai給人留下一種深受挫折的印象，在需要做出決斷時有些猶豫不決。”“如果Google內部存在批評，那就是在內部有太多相互競爭的聲音，Pichai對我們真正必須做什么從來沒有足夠全面的視角。”

如今，AI战場狼煙四起，一些原本的優點在公司利益面前不再是優點，而原本的缺點卻被無限放大。

可以看到，Pichai的“漸進式改革”與微軟Nadella的“大刀闊斧”形成了鮮明對比，而Google內外的高級利益相關者正在敦促 Pichai 採取更激進和果斷的行動。

至少，大家期待一個“不出笑話”的Google AI 。

       原文標題 : 谷歌CEO中招管理盲區，战時CEO才能決定公司存亡

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標題：谷歌CEO中招管理盲區，战時CEO才能決定公司存亡

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