少即是多，少比多難。
文丨華商韜略 志澤
最近，蘋果忍痛砍掉造車業務成爲焦點。從喬布斯到庫克，從2014年到2024年，蘋果用了10年研究、准備，最後就是一個不做。
造車的前景甚至重要性普通人都看得到，以蘋果的實力，造車也不至於那么困難，這讓蘋果的不造車顯得不可思議，而這種能做但不做的事，在蘋果還有很多。
如果說類似不造車這種不做就是慫，那作爲全球最賺錢公司的蘋果，其實是個超級慫人。
【一個就夠了】
“你們是聰明人，不應該把時間浪費在這樣的垃圾產品上。”
1997年，重返蘋果擔任CEO的喬布斯，面對的是一個懸崖邊的企業。
在外部，微軟拿出史上最成功的Windows 95操作系統，一舉佔據個人電腦操作系統市場，蘋果依仗的Mac銷量暴跌，話語權不復。
在內部，蘋果布局了衆多產品，變成一家業務线臃腫但缺乏亮點和驚喜，一年虧損10億美元的平庸企業。喬布斯回歸之前，時任蘋果CEO正四處奔走，尋找愿意收購企業的接盤俠。
面對困局，喬布斯开出的藥方就是一連串地不做，不再做。
比如，他砍掉當時蘋果的明星項目Apple Newton。這是全世界第一款掌上電腦，在手寫辨識能力上領先一個時代，也是蘋果前CEO親自研發，最偏愛的產品。
但喬布斯認爲Apple Newton的手寫太笨拙了：
“上帝已經給了我們10支手寫筆（手指），我們就別再做一個了。”
Apple Newton之外，喬布斯還砍掉了掃描儀、打印機、照相機、遊戲機等產品，一把火幾乎“燒掉”了當時蘋果約七成的產品。
其中，不少被砍掉的產品技術領先，市場前景很好，並且已經貢獻利潤，而砍掉它們不但會失去這些，還將面臨裁撤部門及人員的壓力和損失。
在董事會眼中，喬布斯簡直瘋了。前任CEO也力勸喬布斯高擡貴手，但得到的是冰冷回應：
“停產、核銷、處理掉，花多少錢不重要。”
強硬的堅持下，喬布斯回歸的第一年，蘋果就裁員了3000人。
蘋果公司在喬布斯回歸之前所奉行的多產品线，以及抓住更多市場需求的战略，也因此被徹底扭轉，取而代之的是：
少即是多，做更少但做更好，做最少但做最好。
在此之下，喬布斯重新把蘋果的產品聚焦到消費電子，聚焦到Mac等重點產品。
一場產品战略會議上，喬布斯在白板上畫下四個格子，分別寫上“台式”“便攜”“消費級”和“專業級”，然後說：
“以後我們只做這四個維度的產品，每種一個就夠了，其他全部幹掉！”
明確四個維度每種只做一個產品之後，喬布斯繼續讓員工不做、少做，但把精力聚焦到三件事上做到極致：“我們都討厭什么？我們都想要什么？我們的技術能給客戶帶來什么？”
即便是Mac，喬布斯也繼續不做，少做，聚焦產品研發，並將核心做到極致。
當時的Mac型號衆多，功能混亂，喬布斯的評價是：聽三周也搞不懂。
他一次次拉着首席設計師喬納森·伊夫（Jony Ive）追問同樣的問題：
“我們需要那個部分嗎？我們能用它實現其他部分的功能嗎？”
通過這一系列的減法，蘋果不但將Mac重新推上神壇，而且持續推出iPod、iPhone、iPad等一系列革命性產品，最終成就了全世界獨一無二的蘋果。
【不爭第一】
2002年，喬布斯曾評價一個名爲“Fingerwork”的技術：
“這個技術只適合在馬桶上讀東西！”
“Fingerwork”的核心是，用手指操作觸控板。五年之後，喬布斯用觸控，做出了初代iPhone的“驚世一劃”。
很多人認爲，蘋果是智能手機的开創者，眼光領先了一個時代。
少有人了解，做手機這件事，蘋果一开始是“掉隊”的。
2001年，曾有蘋果設計師勸說喬布斯，盡快進軍手機。
當時的手機市場，已經迅猛增長了十年，巨頭爭相入場。新的消費趨勢不斷湧現，彩色屏幕、音樂播放，攝影攝像……
三巨頭諾基亞、摩托羅拉、愛立信在發展中國家攻城略地，拉美市場一年的銷售量，增長了75%。
面對這么一塊黃金蛋糕，喬布斯的答復卻是：你想清楚沒有？
我們爲什么要做手機？對這個領域了解夠嗎？能在行業裏做什么？
喬布斯毫不急於參與手機市場的迅猛發展。他考慮的是，手機市場正在被通信運營商把持，貿然入場只會讓蘋果成爲奴僕。
真正着急的是其他蘋果管理層，越來越多的人向喬布斯匯報：
再不做手機，早晚有一天，我們的ipod會被手機取代！
喬布斯的反應仍然冷淡：
那就把ipod裝進手機裏。
於是，蘋果找到摩托羅拉，共同生產一款翻蓋手機ROKR E1。蘋果提供音樂軟件，摩托羅拉負責做手機。
結果是，蘋果大爲失望。
這款手機又醜又慢，必須先連電腦，才能下載音樂，最多才能下一百首。喬布斯想在發布會上播放音樂，結果按錯鍵放錯了歌。
iPod負責人Fadell對喬布斯抱怨：
“去他媽的合作，不如自己做。”
喬布斯同樣興奮起來，在一次內部會議上，他逐個審視同事的手機，評價是“稀爛”：
“功能太復雜，通訊簿像拜佔庭一樣混亂，完全是腦殘設計。”
蘋果想做自己的手機，不是看到這產品多好賺錢，空間有多大，而是：
市面上沒有一款好用的手機。
喬布斯說，現在的手機軟件垃圾，硬件也不怎么樣，所有人都痛恨自己的手機，而我們完全可以讓手機變得更強大。
2007年，喬布斯用iPhone，改變了一個時代。
然而，即便做到行業領頭羊，蘋果仍然沒有在產品研發和創新上爭前恐後地爭“第一個”。
大屏手機一度爆火，喬布斯卻說，3.5英寸是這個世界上最適合人類的手機大小，超過這個最佳尺寸，產品就會沒人买。
直到2014年，蘋果才用iPhone 6殺入大屏手機市場，一舉站穩大屏手機市場。
折疊屏手機早就如火如荼，蘋果至今也沒有產品上市。
元宇宙概念大熱，蘋果卻禁止內部討論元宇宙，庫克潑了一盆冷水：“我一點都不喜歡元宇宙，這個概念太模糊了，普通人根本聽不懂。”
結果去年元宇宙一片哀嚎，蘋果卻掏出MR頭顯Vision Pro，極致的交互能力震動業界。
你以爲蘋果不爭第一，是反應遲鈍，對市場變革不敏銳？
事實上，蘋果不想打無把握之仗。iPhone研發花了三年，Vision花了七年。
庫克曾總結蘋果的產品战略：
“蘋果從不爭第一，而是希望制造最好的產品。這個目標像北極星指引蘋果前進，避开一路上各種誘惑。”
市場被對手佔據，蘋果永遠不怕，怕的是拿不出極致的好產品。
【做到極致】
“我的愛情被iPhone毀了！”
這是蘋果工程師Andy Grignon最大的感受。自從蘋果开啓了iPhone項目，研發人員像陀螺一樣瘋狂運轉，沒有時間陪家人：
“就像把一群聰明人關進一個壓力鍋，用一個不可能的期限，做一個不可能的任務，這是一鍋痛苦熬成的湯。”
彼時，蘋果沒人知道，要开發一款什么樣的手機。有人提出，模仿市面上的主流機型做實體鍵盤，被全體高管當場斃掉。
最後有兩個技術路线可選，在iPod基礎上延伸手機功能，或者把Mac的電腦系統裝進手機裏。
喬布斯也拿不准，所以他決定：
“兩個方向一起做，誰的方案好就用誰。”
對界面，喬布斯給手機團隊下的命令是，先給我一個直觀的界面，要讓用戶興奮起來！
研發時，蘋果的人機界面團隊經受了瘋狂折磨，他們喫喝拉撒都在公司，困了就睡在辦公室的牀墊上，沒有節假，沒有休息，只解決一個問題：
如何做一套好用的觸屏界面？
喬布斯堅持，所有鍵盤功能都應該用軟件做進屏幕裏，要讓鍵盤只在撥號、打字時彈出，在其他時間消失。此後調試界面，喬布斯就花了半年，他說：
“這是我體驗過的最佳樂趣。”
他要求體驗必須做到極致，手機放在口袋裏容易誤觸？那就加一個可控开關，用最優雅的滑動解鎖。鍵盤手機的圖標太醜？那就把Mac上精致的圓角圖標拿來。
對屏幕，喬布斯也沒少折騰。
最初硬件團隊選擇了塑料屏幕，過去iPod用的也是這個，但喬布斯總是不滿意，原因特別簡單，塑料屏容易被鑰匙刮壞。
他找到康寧公司，要求對方在6個月內生產一款耐劃的金剛玻璃。對方一口回絕：這產品60年代就停產了，現在根本造不出。
喬布斯的答復讓對方目瞪口呆：
“別害怕，動動腦子，你們能做到。”
等團隊千辛萬苦設計出金剛玻璃手機，喬布斯突然嫌金屬外殼加玻璃屏幕的設計太不優雅，他痛苦得一夜不眠，醒來逼着團隊推倒重做：
“過去9個月你們爲了這個設計拼死拼活，恨不得殺了自己，但是我們要改掉它。”
全員都快瘋了，一位員工吐槽：但凡換家公司，舊方案直接就能對外發布了，但蘋果不一樣，非要從頭做起不可。
但喬布斯還說了另一句話：
“如果你們愿意，我現在就給你們幾把槍，把我們全幹掉。”
對此，設計部門無話可說，他們對產品大改，從電路結構到電池、天线，初代iPhone的設計再一次完全顛覆，也讓喬布斯最終滿意：
“這是我在蘋果最值得驕傲的時刻之一。”
苛刻的結果是，iPhone問世後被全球用戶奉爲神明，到2010年，全球手機市場一半以上的利潤，都進了蘋果腰包。
蘋果一次次告訴世界，真正的極致產品，不在動作多快，而在品質與體驗做到極致。
對全球產品品牌企業，蘋果依然是最好的導師，而這個老師最核心的課程也依然是：
聚焦，再聚焦；極致，更極致。
對更偏向捕捉機會的大多中國企業來說，當下及未來，就更是需要這種聚焦，這種極致：不需要做更多，但需要做更好。
【參考資料】
[1]《史蒂夫·喬布斯傳》 沃爾特·艾薩克森
[2]《蒂姆·庫克傳》 利恩德·卡尼
[3]《The One Device——The Secret History Of The iPhone》 Brian Merchant
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原文標題 : 全球最賺錢公司，慫！
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