入秋以來，盒馬頻頻登上新聞熱搜。就在網友們還對“移山價”“爭奪中產”等話題津津樂道的時候，盒馬的“全面折扣化”轉型早已不止影響到山姆一家，而是在全行業掀起了一場風暴。

10月20日，上海商學院教授顧國建在自己的公衆號上發文透露，由於盒馬的低價策略破壞了市場價格體系，大品牌已开始對盒馬停供、斷供，進行圍剿式的“絞殺”。

“盒馬鮮生自10月13日以來的低價在全國鋪开後，市場反應負面的多，正面的少”，顧國建在文章中寫道。“來自競對商超、供應商（國內國外）、研究機構、政府部門、朋友、學生等等不絕於耳的聲音，集中到一點就是盒馬現在是市場價格的破壞者，最好它不要成功！”

盒馬CEO侯毅很快就在其朋友圈轉發了這篇文章，同時透露，由於以折扣低價售賣某款牛奶產品，盒馬已遭到該乳企的“全網封殺”。

“我們愿意降低毛利，反饋於消費者，但是今天受制於品牌商的渠道價格壟斷，任何零售企業的價格變化，都需要品牌商的批准，否則全網封殺，因爲你動了他們的壟斷利潤。”侯毅在朋友圈中說。

我們從多個零售行業從業者，以及接近盒馬和相關乳企的人士那裏了解到，“全網”封殺言過其實，目前該品牌的一部分仍在正常供貨，另一部分則是在售賣庫存，雙方仍在談判中。與此同時，盒馬也在與多個品牌商進行類似的談判。

筆者向盒馬方面求證，沒有得到官方回應。

在過往數十年中，中國的品牌商通過層層經銷商、代理商組成的網絡，將產品鋪排到全國各地，流入各個渠道，最終觸達消費者，也因此形成了一套以品牌商爲核心，等級分明、利益分割明確的流通體系。

而根據我們了解到的信息，盒馬的這次“全面折扣化”轉型，以及對品牌商提出的要求，恰恰是要顛覆這一套穩固的“遊戲規則”，因而引起了強烈的反彈。

“品牌商需要維護全國市場統一的價盤，如果亂了，經銷商沒法幹，那品牌商就更麻煩。”新零售專家鮑躍忠告訴我們。

挑战“行規”

到底是盒馬的什么舉措引起了品牌商的“公憤”，以至被稱爲“價格破壞者”的呢？

根據我們從各利益相關方了解到的信息，盒馬這次與品牌商談判的核心在於拋棄傳統的KA（關鍵客戶）模式，尋求新的供應模式。

在過去，連鎖商超被許多品牌商劃爲KA，常見的合作模式是商超通過收取進場費、條碼費、營銷費、返利等，讓品牌方、供應商進場，商品的售價則受限於品牌商的要求。

品牌商往往因爲過往自身發展、拓展渠道的原因，針對不同渠道、不同地區，都有不同的供貨價格。以一箱330毫升的百威啤酒爲例，其供給大賣場的價格在85元左右，但供給街邊小店的進貨價，加上贈送和優惠，折合下來可能只需要70多元。

這就使得同一種產品會在不同渠道、市場存在巨大的價格差異，品牌方需要嚴格控制市場上存在的“亂價”和“竄貨”（違反品牌商規定的跨區銷售）等現象，保證自身的價格體系不被打亂。

在與大KA的合作中，品牌商也會進行控價。常見的模式是付給零售商進場費、條碼費、營銷費、返利等，讓零售商獲得較爲穩定的收入，但與之對應的是，零售商也被納入這套價格體系，並需要對其進行維護。

然而，披着新零售“外殼”的盒馬，一出生就高調地打出“不收條碼費、進場費”的口號，試圖以後來者的身份，重新制定零售產業鏈的行業規則。

盒馬的訴求主要有兩個，一是與品牌商合作，通過OEM代工或ODM定制的方式，打造特供於盒馬渠道的自營、貼牌商品。其次則是繞過品牌商的經銷體系，通過他們的流通部門（批發部門），直接現金买斷商品。

品牌商對此的態度並不一致。一些勇於接受挑战的品牌商已經开始在內部試水，設立單獨的組織架構，來針對新零售渠道這種不需要進場費的賣場。一些工廠產能充足的品牌商也愿意爲盒馬做代工貼牌。盒馬售賣的多款自營牛奶產品，實際上便是由新希望所代工的；盒馬自營的礦泉水則由今麥郎代工。

但是，整體來看，許多大型消費企業並不愿意改變，而是希望盒馬適應它們的傳統做法。資深零售分析師王國平表示，這些企業的組織結構已運行多年，如果要改，原有的經銷商、代理商模式也都需要改，牽一發而動全身。“大部分企業沒辦法測算出，扣除掉進場費、條碼費等，到底給盒馬這樣的新零售渠道多少錢是合適的。”

並且，在盒馬創立後的很長一段時間裏，因爲起步晚，規模有限，盒馬對許多品牌商來說也算不上核心渠道。因此，盒馬在與品牌商的談判中沒有更多的“籌碼”。

這就使得盒馬依然受限於KA渠道的鏈條，但卻少了進場費、條碼費等收入。據悉，品牌商對盒馬也有一定的“利潤回補”，但到底該回補多少利潤，很難核算。這也使得盒馬的許多標品售價偏高，而盈利能力卻不強。

到了2023年，隨着盒馬羽翼漸豐、體量越來越大，其在與品牌商的博弈中也更有話語權了。在這樣的背景下，10月13日，盒馬宣布啓動“全面折扣化”轉型，倒逼品牌商做出改變。

按照計劃，在2024年之前，盒馬要將350家线下門店（包括盒馬鮮生、盒馬mini）全部轉爲折扣超市。多款商品價格將進行下調，乳制品、餅幹、方便速食等多個品類在內的商品設置“线下專享價”，價格普遍降低20%。未來，折扣化改革還將擴展到线上。

在盒馬的线下門店，筆者觀察到部分標品的價格已經下調。以農夫山泉旗下的飲料產品“東方樹葉”爲例，其900毫升產品的线下專享價爲5.2元一瓶。而同樣的產品在農夫山泉天貓旗艦店中，即使有“雙11”優惠，售價也仍爲6元一瓶。

東方樹葉900毫升售價5.2元

拍攝｜胡苗

這樣的低價，也被認爲破壞了行業約定俗成的“價格體系”，引發了品牌商的憂慮及之後的“封殺”事件。

零售商被逼到牆角

在零售行業中，品牌商、經銷商、零售商的博弈一直沒有消停過。

零售商作爲直接觸達消費者的端口，其對品牌商的訴求在於：以更低的價格進貨，尋求更多的利潤空間；或是拿到與其他渠道有差異化的產品，從而在零售商的競爭中獲得優勢。

但是，中國的线下零售商較爲分散，市場集中度低，既有沃爾瑪、永輝超市、盒馬等大型商超連鎖，也有各類個體經營的小超市。根據中國連鎖經營協會數據，規模最大的兩大連鎖零售商——蘇寧易購與沃爾瑪——其年營收分別爲1113億元和1093.1億元，加起來也只佔到全國社會消費品零售總額的0.5%左右。這就使得零售商在面對大品牌商時話語權較弱。

於是也就有了侯毅的憤慨。在那條朋友圈中，他如此說道：

“中國傳統零售（企）業……一方面爲品牌商賣命，把價格擡的高高的，維持品牌商的壟斷利益，以此獲得品牌商的渠道補貼；另一方面，當電商、近場零售、折扣店起來價格战的時候，傳統零售沒有任何價格競爭能力，因爲受品牌商的渠道價格管制，零售企業沒有任何自主的定價權利。”

王國平認爲，在要求品牌商降價這個事情上，許多零售商雖然沒有盒馬那樣激進的舉措，但它們與盒馬的立場是一致的。

近年來，沃爾瑪、家樂福等大型連鎖商超紛紛陷入了關店潮，永輝、物美、大潤發也陷入業績低迷、持續虧損的困境。各種折扣店的興起，又給了零售商們更強的危機感。

“如果你去上海、長沙這些地方，零食折扣店裏一瓶農夫山泉賣1.2元、1.3元是很普遍的。” 寬窄創投創始人潘金菊觀察道。

侯毅在朋友圈裏直言，嗨特購、好特賣等折扣店在盒馬生鮮隔壁、對門开店，給盒馬帶來巨大的業績壓力：“他們價格比我們便宜1/3，我們投入巨資建設的門店銷售急劇下降，變成了品牌產品的體驗店和展示店。”

許多零售商也在以“溫和”的方式尋求品牌商低價供貨。有的零售商拋棄了過去的45天—60天的账期，對品牌商實行現金採購，以此換取品牌商讓出一部分利潤空間。更多的零售商則在探索OEM、ODM模式，從控制商品生產成本的角度，來進一步壓低價格。

相比之下，盒馬的這一步，走得比同行們更急。

盒馬的急，不僅僅是因爲來自折扣店的挑战，還因爲它在零售流通體系中處在相對弱勢的位置，急需爲自己獲得更大的話語權。

作爲阿裏巴巴探索“新零售”的樣本，盒馬的誕生披着無數的光環。馬雲曾說：“线上、线下以及物流的結合才會誕生新零售。”張勇也說：“（新零售）在大數據驅動下完成人、貨、場的重構。”

但是，無論帶着多少“先進”的理念，八年下來的經驗表明，盒馬的本質依然是零售商，依然要走完所有傳統零售商發展的步驟：开店，覆蓋更多的消費者；與品牌商博弈出更多的利潤空間；積累供應鏈資源……

王國平認爲，盒馬雖然對很多品類都有涉及，但對供應鏈的滲透上並沒有做得很深。這一方面是因爲其從創立开始，主要精力都在开店、擴店上；另一方面，則是因爲其團隊仍需要成長，積累零售行業的經驗和資源。

而且，更早布局的零售商已經提前“佔位”，這就使得盒馬在做某些決策時陷入了被動。

盒馬供應鏈前員工王麗（化名）告訴我們，許多採購員工在與行業中的優質供應商接觸時，都遭遇過其他零售商“二選一”的排他協議。如山姆的爆款榴蓮蛋糕，只能在山姆賣，供應商不能夠將其同樣規格、標准的產品流入到其他地方。盒馬要做同樣的商品，只能夠找別的供應商。

盒馬甚至在包裝材料上也受到了限制，“我們很喜歡山姆預制菜的包材，密封性、排扣什么的都很合適。”王麗說。盒馬方面也去找過包材供應商，但得到的答復是“這是山姆的獨家”。即便盒馬要做，也不能做一模一樣的。

在搶佔市場時，盒馬也常常會付出更多的代價。

福州是永輝的大本營，盒馬進入福州時，一度被業界視爲與永輝“硬剛”。但來勢洶洶的盒馬並沒能壓過“地頭蛇”，“一旦永輝跟供應商要求2選1時，盒馬就調不到貨。”王國平透露。這就使得盒馬早期需要從廣東調貨到福州，但這屬於竄貨行爲，一方面引起了品牌商抗議，另一方面也拉高了成本。

最終，盒馬在2020年5月關閉了在福州的最後兩家店。

“零售這件事情沒辦法跨越時間的鴻溝。對消費者的理解，這盤貨的構建，所有環節上效率的提升，都要依賴於組織。”潘金菊說。

披着光環出生的盒馬，在一群零售老玩家面前，不得不另尋他路。

通往“自由”之路

盒馬試圖繞過傳統零售體系的方式主要有兩個：一是發力非標品、生鮮以及即時配送，創造更多的價值和服務；二是不斷嘗試新的零售業態。

盒馬的團隊會到全國採購，與不同供應商洽談。很多時候也會根據市場調研的數據，參照其他零售商正在售賣的爆款產品，找到加工廠，磨合自加工的同類商品。

在盒馬直屬公司的會議室裏，無數次上演過選品團隊與供應商、工廠的交鋒。

“我們會讓供應商報價，給他一個表格去拆分他的成本，比如人工、水電、設備攤銷、房租等等，我們再去做核算。”曾經在盒馬供應團隊擔任中層管理者的馬曉（化名）告訴我們。

隨着盒馬的規模來到了350家門店，年營收也超過600億元，一些小的供應商、工廠开始愿意給盒馬讓渡更多的利潤。目前，盒馬旗下已經有日日鮮、盒馬有機、盒馬工坊、盒補補等多個自有品牌，自有品牌的整體規模已經佔到了35%。

一些新消費品則將盒馬渠道當成了展示品牌的方式，許多新品牌甚至愿意虧本在盒馬做促銷、买贈。

據悉，商品從被發掘，到最終進入盒馬的貨架，用時爲三天到幾個月不等，自有商品的上新速度平均爲45天。不僅上新速度快，上新的單品數也多。王麗在職時，最多的一個月，只是在餐飲這一塊，就上新了43款新品。

品類全、單品多是過往盒馬的選品邏輯。小龍蝦就分爲了新鮮熱食、鮮活水產、冷藏預制菜等，再按照蒜泥、香辣、油燜、十三香等口味來分。僅僅是小龍蝦這個品類，在盒馬上就有十幾款。

但這也使得單品的銷量分攤到單個門店都不會太高。以盒馬知名度較高、算得上是“爆款”產品的檸檬雞爪、夫妻肺片爲例，“平攤到每個店，每天銷售量企業也就100來份。”馬曉透露。

不僅如此，許多商品的復購率很低，這也使得盒馬不斷迭代產品。在過去的合作中，盒馬建立了一個大而全的供應商庫。合作過的供應商，會在這個庫裏保留一年的有效期，如果超過有效期沒有再與盒馬合作，就會從庫裏淘汰。

馬曉透露，一年之中沒能夠再合作的供應商，“我估計得大半都不止。”

這無疑是一種低效的選品邏輯，並影響着盒馬的盈利能力。在很長的時間中，盒馬都沒有實現盈利。直到2022年底，侯毅才在全員內部信中稱，主力業態盒馬鮮生實現盈利。

在另一個方向上，盒馬在八年之中幾乎嘗試了零售行業中的所有業態，包括社區團購、前置倉、便利店、菜市、購物中心等。在2020年开始，盒馬开始涉入以山姆、Costco爲代表的倉儲會員店模式，以及折扣店模式，推出了盒馬X會員店、盒馬奧萊。

從當前的結果來看，盒馬在許多零售業態上的布局都不成功。目前還在快速增長的主要有盒馬鮮生、盒馬X會員店以及盒馬奧萊。

據我們了解，盒馬奧萊、X會員店的選品均是單獨的選品團隊負責。

在早期，盒馬奧萊做的是軟折扣的生意，即通過打折、促銷讓利給消費者，其主要作用是處理盒馬鮮生的尾貨。據悉，盒馬鮮生的報損率過大，一家店每天正常情況下，瀕臨過期的生鮮產品貨值就有數萬元，這就使得侯毅產生了做奧萊店的想法。

在2022年，盒馬奧萊也开始融入硬折扣的模式，即通過精選SKU降低成本，以更低的價格將商品賣給消費者。

一個意外的收獲是，“軟硬折扣”結合的盒馬奧萊快速跑了起來。“盒馬鮮生普通店一天也就30萬銷售額左右，但盒馬奧萊那么一家小店，它一天的銷售額可以做到10萬元，等於一家大店的三分之一。”王國平透露。

從門店模型來看，盒馬鮮生大多爲大店，面積在2500—5000平米之間，且都位於一二线城市的核心商圈。而盒馬奧萊的面積大多在500平米以下，目前最大的門店面積在800平米左右。從坪效上看，盒馬奧萊遠高於盒馬鮮生。

在2023年，侯毅越來越多的提及“折扣”這件事，並最終开啓了盒馬整個生態向折扣化的轉型，這也被認爲是盒馬的全面“奧萊化”。

一把大刀揮向誰？

盒馬奧萊模式的跑通，無疑給了侯毅將該模式復刻到所有盒馬業態中的勇氣。

更重要的是，盒馬自身也亟需講出新的故事。

在阿裏“1+6+N”的組織架構調整中，阿裏董事會批准啓動執行本集團新零售業務盒馬的上市流程，預計該上市將在未來6到12個月內完成。

問題是，在現在的二級市場上，零售商的表現並不好。

A股生鮮超市龍頭永輝超市的股價自2020年下半年以來，一路下跌，當前其282億元的市值距離歷史最高點已跌去近七成；大潤發母公司高鑫零售同樣如此，自2020年的高點迄今，最大跌幅超九成；新零售業態的叮咚买菜在美股上市，當前市值僅4.7億美元。

在媒體報道中，盒馬的估值也一直在下滑。在2022年1月，媒體援引知情人士消息稱，盒馬正在尋求以100億美元估值獨立融資。到了2023年7月，據媒體消息，盒馬正在尋求以約60億美元的估值融資；9月，又有消息稱，阿裏巴巴認爲盒馬鮮生的估值可能只有40億美元左右。

上市的壓力，也使得盒馬需要大刀闊斧的改革。

這把大刀，盒馬先是砍向了自己。

在選品團隊上，據盒馬選品團隊前員工透露，去年盒馬已經進行過一次“權力收緊”。具體表現爲，將過去區域的選品權力進一步集中在總部。“相當於把所有的資源集中到總部，起訂量就會比較大，去談的時候也會比較容易。”上述人士表示。

在啓動全面折扣化前，盒馬商品採購部門進一步調整爲兩大部門：成品部和鮮品部。盒馬自有品牌部門，會分拆融合到這兩個部門。

而後是砍單品數量和小型品牌商。據悉，盒馬鮮生門店現有6000多種非標食品，未來會精簡到3000種，生鮮品類商品2000種，門店內會常態化保持5000多種單品。

許多新消費品牌已經接到了“判決書”。茶飲消費品牌Chabiubiu創始人王雨朦在文章中透露，自10月21日起，她的品牌被盒馬正式下架，幾萬盒的貨物被要求限期清走。麥星投資合夥人鄭重告訴我們：“最近新消費品牌很多都被（盒馬）勸退了,幾乎每個品類都有。”

鄭重認爲，盒馬過往的單品數量的確存在冗余，“以我們投的低溫乳制品的品類來說，它（盒馬）裏頭最起碼有一半以上單品是相互競爭的。另外還有部分是缺場景、缺創新的產品。”

“就算把它們直接踢掉，也不會嚴重影響盒馬這個品類的收入。更何況它（盒馬）自己再去做幾個自營產品，價格更低，這個品類可能還有很大的提升空間。”鄭重說。

在行業中，山姆與Costco已經把“寬類窄品”的故事講成功了，即商品品類豐富，但每個品類中的單品數都有限。這樣，每種單品都有望通過做大規模而壓低價格。山姆的供應商中，已經出現了僅靠山姆渠道就能夠銷售額過10億元的核心供應商。“當渠道上一個單品的動銷已經可以比肩一個小品牌的量級時，供應鏈肯定愿意給渠道提供更好的服務、更低的價格。”潘金菊說。

盒馬降下了單品數量，下一個關鍵，就是如何與大品牌談低價供貨了。文章开頭的那一幕，正說明盒馬還沒和品牌商談好，就已經先把價格降了下來。侯毅在朋友圈裏還說，爲了應對品牌商的“封殺”，他准備成立一個50億人民幣的專項基金，到市場上去收購那些被品牌商斷供的商品，“以確保消費者买到低價優質產品的權利”。

但是，受訪的數位零售行業的從業者、分析師均認爲情況並沒有侯毅朋友圈裏說得那么嚴重。王國平認爲，盒馬當前自負盈虧的處境，讓它不可能“燒”50億去與品牌商對抗。品牌商也不愿輕易得罪盒馬這樣正處於上升趨勢中的渠道。

“他們的死對頭不是盒馬，同行之間才是生死之爭。”王國平說。

零售分析師張陳勇同樣認爲：“封殺的影響比較有限，因爲還有相當一部分品牌是沒有價格限定的。對盒馬來說，可能最多換一個品牌。”

以乳品爲例，在盒馬奧萊的門店中，記者看到，盒馬在售賣兩大乳業巨頭的產品的同時，也在售賣認養一頭牛、北海牧場等新品牌的產品，以及盒馬自營的產品。

盒馬自營牛奶產品，950毫升只需要8.9元

拍攝｜胡苗

另據某乳企內部人士透露，今年整個乳業的行情並不樂觀。不僅是盒馬，永輝、物美等零售商均在與乳企商談降低售價的事宜。在過去，部分乳企與山姆等渠道合作特供產品，今年，盒馬、永輝等也都开始提出同樣的特供要求。

目前雖然也有其他品牌商對於盒馬要求降價的改革表示出不滿，但並沒有做出過激的行爲，“這個階段不太可能產生非常大的衝突，如果盒馬過分悲壯，很容易引起其他渠道跟進，那時品牌商會更難過。”王國平說。

在當前這個階段，盒馬已經向品牌商發出了談判的邀請函，並扔出了自己的底牌。其他的零售商們在牌桌前觀望着，思考着是否進場。

接下來，就看品牌商們如何接招了。

“目前盒馬只是高調地打出一張牌，以求與品牌商坐回談判桌前，協商出一個各自可以接受的方案，”王國平說。“最終可能的結果是雙方各退一步。”

11月2日，侯毅率隊在呼和浩特伊利總部考察時所做的一番表態，似乎印證了王國平和其他業內人士的判斷。

他表示，盒馬折扣化變革後，會與合作夥伴重新探討战略合作方式，但依然會擁抱KA商家。“大品牌商擁有規模優勢、技術優勢和食品安全優勢，依然是盒馬非常重視的合作夥伴。”

圖自東方IC。

胡苗

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標題：行規“破壞者”，盒馬

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