臨近春節，最熱鬧的地方除了車站就是超市。

深圳、珠海的山姆以及costco，接連被擠爆，十幾萬人的購物大潮，堪比一個小春運。

胖東來不出意外又成了“熱搜釘子戶”：#胖東來一件羽絨服僅賺3毛錢#、#河南大雪胖東來在門口給顧客身上掃雪#等詞條不斷。

在這波熱潮中，中國第二大超市也傳出了好消息：上個月底，永輝發布了2023年業績預告，預計虧損13.4億元。

虧損13.4億爲什么算好消息？

因爲和2022年相比，永輝已經減虧14.2億元。

去年這個時候，老板張軒松還在含淚哭訴：我打贏了所有對手，沒想到最終卻輸給了時代！

經過一年的努力，永輝已經有了重新站起來的趨勢。

回看永輝這幾年，爲了跟時代與同行競爭，3年暴虧80億，“敗光”了過去6年的淨利潤。

經過玩命折騰，把所有的風口和坑都踩一遍後，永輝也成了超市界的轉型試驗品，給整個行業上了一課。

超市一哥的賺錢祕籍，都失靈了

永輝曾經是中國超市行業的頂流，就連國家有關部門都希望能讓“永輝模式”席卷全國。

曾經這么牛的永輝，爲何連年虧損，越混越慘？

正如張軒松所言，從不躺平的永輝，輸給了時代，曾引以爲傲的兩個賺錢祕籍都失靈了。

首先，引流爆款被攻破。

永輝之所以能有現在的江湖地位，靠的是生鮮引流，日百賺錢。

作爲中國“農改超”的开創者，它第一個在超市裏擺上最鮮的肉蛋蔬菜，還佔了超市一半以上的面積，並把營業時間提前到了早上6點半，和早市搶大爺大媽。

只用了3年，永輝就有了50家門店，還在2010年上市，很多年都是生鮮超市第一名。

直到2017年盒馬鮮生的誕生。

作爲新零售的代表，盒馬线上线下一起發力，以“每四天开店”的速度攻克全國各大城市，打得永輝措手不及。

正是在這一年，永輝利潤首次大幅下滑，同比暴跌40.8%。

自此之後，永輝被逼走上了“燒錢創新，創新失敗”的死循環。

吸引不來用戶，賺不到錢，創新的業態還在不斷燒錢。

其次，性價比優勢失靈。

爲了打出極致性價比，永輝想方設法壓低上遊的成本，通過入股、自建配送中心來盡可能減少生鮮環節的各種損耗。

通過多種採購模式+生鮮加工提效降損+供應鏈上下遊深度合作+行業領先的結款速度”的組合拳，永輝的生鮮價格低於市場價的10-20%。

拿捏住成本就掌握定價權，永輝的生鮮價格比菜市場還低，很快就徵服了全國的家庭主婦。

但極致壓縮後的低價，也意味着利潤率低。

每日優鮮創始人徐正曾把這種賺辛苦錢的方式稱作“撅屁股撿鋼鏰”，難就難在必須得時刻撅着，稍一喘息鋼鏰就被別人撿走了。

事實證明確實如此，隨着社區團購和互聯網买菜的興起，永輝四面楚歌。

居民門口不僅有錢大媽、明康匯、鍋圈食匯等，還有盒馬、樸樸、叮咚等，线上還有拼多多和各種直播間虎視眈眈。

風口最熱時，拼多多和美團都飆升到了1000億的體量，興盛優選也有幾百億。

他們可以瘋狂燒錢補貼，但“撅屁股撿鋼鏰”的永輝，卻沒有燒錢的基礎。

兩大殺手賺錢鐗失靈，讓永輝深陷虧損泥潭。

一年暴虧40億背後，

永輝踩了兩個大坑

過去兩年裏，超市業態持續陷入低迷和至暗時刻。

昔日的超市巨頭家樂福，半年關店106家，在破產的邊緣徘徊；

華潤萬家也在不斷縮小業務版圖，先後撤出北京、山東等地的市場。

民營商超第一股的步步高，去年因持續虧損易主國資。

不少位列中國超市百強榜單的企業，都一步步走向衰敗。

有時代變遷的因素，也有固步自封的固執，而屬於永輝的，則更多是變革失敗的遺憾。

這些年永輝的轉型實驗總是失敗，刀哥覺得是其踩了兩個坑。

第一個坑：懂創新，但不懂用戶

早期的永輝，改革創新靠的是老板親自下場做調研，轉型的目標也是根據顧客需求制定的。

但近幾年，永輝轉型是被同行逼的，過程中考慮更多的是風口賽道，原本更該被重視的顧客需求和實際的落地執行，反而被當成了細枝末節。

比如超級物種，既想做超市還想賣餐飲，线上業務也舍不得放下，最終用戶的體驗感極差。

有網友吐槽，在超級物種买一斤龍蝦要99元，加工費另算卻還喫不飽，超市部分只有不到300平米大小，東西买不全不說，還要和线上業務的揀貨員爭搶空間。

原永輝超市董祕張經儀在接受媒體採訪時曾說：“大家做事喜歡拍腦袋，最後發現拍腦袋錯了。”

拍腦袋做決定的後果就是，賠了夫人又折兵，錢花了罪受了用戶也沒留住。

第二個坑：復制爆款，沒學到精髓

今年以來，深圳新开的山姆和Costco，都給了市場巨大的震撼。

明明喊着线下商超不行了，它們卻能帶來16萬人的盛況，甚至吸引香港人來甚至掃貨。

早期的時候，永輝的倉儲店也學過山姆河Costco，但除了便宜沒有學到倉儲店的精髓。

正宗的Costco的倉儲店模式，是只有會員才能享受低價，產品種類不多卻極其精准，以量壓價，最終讓會員形成極高的粘性。

而永輝的倉儲店，任何人都能進店，哪怕只买一件商品也是批發價。產品沒有會員定制屬性，目的實際上是跟社區生鮮搶用戶，升級版的會員店，被永輝學成了換掉名字的價格战。

這樣的打法讓永輝倉儲店的毛利率不超過10%，比收會員費的costco還要低約4%，從自救靈藥變成了慢性毒藥。

不懂用戶和盲目學習，都是商業大忌，這也使得永輝3年虧掉了6年的利潤。

科技對商業的祛魅，

才是永輝們的真挑战

2021年，時任永輝超市董祕張經儀辭職時說，“我們正在下山，恢復體能，更新裝備，重整後勤。”

這句話裏藏着永輝逐漸扭虧的原因：把護城河修的更深。

這些年看起來很敗家的永輝，也在悄悄算自己的“翻身账”。

第一筆账：燒4.8億搞研發，做供應鏈王者

說起虧損，大家第一反應都是不賺錢了，其實永輝是把錢花在刀刃上了。

從2020年开始，线上买菜已經成了很多用戶的習慣，爲此永輝也不得不在數字化上面加大投入。

在虧損最嚴重的這幾年裏，永輝的財報裏增加了一項研發費用。

從研發費用的結構來看，4.3億裏有3.9億都是職工薪酬，大概率是因爲新招了很多程序員來研究數字化。

且這部分研發費用還在逐年增加，2022年永輝的這比費用是4.8億左右，到了2023年全年，永輝的科技投入達到6.7億元。

這些研發費用和互聯網大廠相比，確實少得可憐，但對於全靠摳搜才能賺錢的零售行業來說，是非常大的變量。

這筆錢的背後支撐的，則是永輝推動推進全渠道數字化的愿望。

其實，在渠道、供應鏈上永輝向來很舍得花錢。

比如它爲了去中間商，花1.2億建的物流中心，前期投入雖高，此後的運輸成本卻降到了最低。

爲了將低標准的生鮮體系升級爲工業化鏈條，永輝在15年裏投入了超過50億。

從目前的效果看，這筆“翻身账”花的很值。

第二筆账：想要翻身，得先翻新

過去三年，永輝的創新打法不僅沒幫永輝打敗對手，反倒讓它比同行摔得更慘。

但永輝並沒有停止創新和折騰，努力把過去走歪的路掰回來。

在超級物種、mini超市、倉儲超市失敗後，永輝又开出一系列“城市旗艦店”。

旗艦店主打“一店一議”，核心就是根據門店所在區域、商圈做出針對性的規劃。

比如在上海通河門店，不僅有兒童桌球和投籃機，還有爲兒童設計的購物小黃車；

安徽旗艦店有超大停車場；

福州濱江金榕店的設置了圍爐煮茶專區。

無論是增加研發經費還是翻新店面，都是永輝不得不花的錢。

在不斷燒錢的情況下，永輝2023年能減虧14.2億元，可見下山之路走得還算順。

如今的线下商場，無論是像胖東來搞服務，還是像山姆會員玩爆款，本質都是流量的爭奪战。

但爭奪流量的前提是有自己的引流利器，永輝過去的生鮮和性價比優勢失靈後，急需一個新的殺手鐗。

這個過程中，花錢磨刀是必須要做的。

激烈的战場上，誰的刀刃更鋒利，誰就能收獲更多。

結語：

20年前的商超之王，是家樂福和大潤發等大賣場，它們無論在哪個城市开店都能享受到諸多特權，最好的位置，最低的租金。

之後永輝的出現，打破了傳統商超和生鮮的壁壘，成爲新的超市巨無霸。

互聯網入局後，新零售和社區團購，搶走了永輝們的光環。

但最近幾年，會員制倉儲的模式爆火，讓傳統商場超模式不斷被唱衰。

但永輝模仿盒馬的超級物種，被稱爲新零售最經典的失敗案例。

超級物種主打高端，在福州首店租金每天就要10元錢/平，是一般地段的5倍以上，到上海也是選最高端的商圈入駐。

很明顯，這和主打供應鏈和性價比的永輝格格不入。

永輝的轉型實驗說明一個問題：能稱王的從不是某種商業模式，無論是哪種業態，誰能搞定用戶，誰就是現在王。

與其復制別人的業態，不如放大自己的優勢搞定用戶。

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標題：3年暴虧80億後，昔日超市“巨無霸”，要打一場翻身仗！

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