作者｜謝璇

編輯｜李小年

圖片來源：視覺中國

“這是一個史無前例的速度。”

對於庫迪咖啡的飛速增長，包括加盟評論創始人龍真在內的多位行業專家，都感到頗爲驚訝。

按照庫迪咖啡官方5月31日發布的最新消息顯示，該品牌的第3000家門店已經落戶北京國貿三期。

庫迪咖啡5月10日在宣講會上發布的信息顯示，其門店數量已達到2500家，預計7月底可以達到5000家。而另據庫迪咖啡首席策略官李穎波的說法，在4月份一個月的時間裏，庫迪咖啡共計开出了1000余家門店。

作爲一個初創咖啡連鎖品牌，這個速度着實驚人。

根據窄門餐眼的數據顯示，2022年开業門店數量最多三家品牌爲瑞幸咖啡（新开業2939家）、幸運咖（新开業1521家）、麥咖啡（新开業763家）。

而作爲由瑞幸創始人、前CEO董事長錢治亞於2022年10月22日創立的全新品牌，庫迪咖啡（COTTI COFFEE）幾乎是用了7個月的時間，走完了瑞幸一年的路。雖然陸正耀從未站到台前，但他的影子卻始終在庫迪體系中若隱若現。

而在飛速地發展背後，質疑聲也隨之而來。

狂奔的代價

想在社交媒體上找到庫迪咖啡的負面評價，非常容易。

“不成熟，杯量高，但營業額很低，聯營商賺的並不多。”

“以爲做一個托管的聯營商，可以瀟灑地出去玩了，沒想到試營業幾天銷量一天比一天差……”

“160米的距離，开兩家庫迪，還沒开業就注定虧慘。據說是兩個團隊招的商，互相不知道……”

“庫迪的招商真是十分傲嬌，工作人員不會提供任何服務，我們的溝通來源於你問我答，真的十分心累。”

對此，庫迪咖啡首席策略官李穎波曾對鈦媒體APP表示，“現在的發展速度，比我們的預期稍微多一些。”庫迪最初的發展框架，就是按照幾千家門店的規模化運營進行搭建的。而目前，庫迪每個月都會對整體的增長規劃進行動態調整。

這種集中爆發式的增長，或許正是市場質疑聲四起的源頭。而在衆多的質疑聲中，主要聚焦於對盈利能力的懷疑。

按照李穎波的介紹，早在3月的庫迪咖啡狂歡季期間，庫迪整體門店的日均杯量已經超過400杯了。在他看來，這是一個很合理的，可以達到的杯量水准。

但差異是永遠存在的。根據鈦媒體APP的觀察，仍有一些庫迪聯營商的日均杯量維持在100-200杯左右。

對於這一差距，李穎波認爲，這需要從成本結構和運營兩大方向進行分析。

不同的城市，有着不同的消費能力；不同的門店，有着不一樣的成本結構；不同的運營能力，決定了不一樣的營收情況。“對於大量4月剛剛开業的聯營商來說，其門店的運營情況仍處於最初的磨合期，成本結構當中尚有很大的精細化調整空間。經過一個月左右的磨合期，門店運營就會進入相對穩定的狀態。”

在李穎波看來，中國的業態復雜程度很高，庫迪團隊在選址時，始終在動態的觀察周圍環境，而非按照300米或500米的標准，硬生生地界定選址標准，這樣才不會遺漏掉優質的選址資源。“我們唯一的KPI指標就是門店盈利，只要門店賺錢，無論是門店數還是盈利能力，它自然而然就是往前跑的。”

作爲瑞幸創始人、前董事長陸正耀團隊中的重要一員，李穎波曾就職於奧美，參與過神州租車、瑞幸咖啡營銷補貼大战，在運作補貼獲客、社交營銷方面有豐富的實战經驗。他曾於2021年9月加入同樣由陸正耀創立的舌尖科技，並曾擔任舌尖英雄CEO。

快速擴張，以數量取勝，回望舌尖英雄曾經創造的加盟神話，或許就能更有助於我們理解庫迪的擴張思路——在啓動不到4個月的時間裏，舌尖英雄的加盟意向籤約數就達到6000家，該公司也一度計劃在5個月內落地3000家門店。

但是過去的經驗，是否能夠讓庫迪在激烈競爭的咖啡市場站穩腳跟，仍是個未知數。

賣一杯賠一杯？

根據庫迪飛書內部推送信息顯示，武漢銀泰創意城店已經連續3個月位居湖北省訂單量第一名，連續2個月全國訂單第二名，該店最高商品數超過了1500杯。

這是一家被很多庫迪聯營商所熟知的直營門店。該商場定位年輕化，衆多知名新興品牌均在此創下了好成績。庫迪的門店位於地下一層，正對兩條地鐵线換乘站，據傳月租金或達5萬/月，且二樓還有瑞幸的夾擊。

阿九曾經實地考察過這個門店，也驚訝於其咋舌的業績，但是這種激動人心的樣板店，還是沒能打動他。作爲曾經的奶茶店店主，阿九深知，這份成績背後需要付出極高的運營和基礎成本，着實不是像他這樣缺少咖啡行業基礎的小白，能夠輕易參考復制的。

阿九算了算，按照最快一小時售出40杯計算，一天營業10個小時，也不過才售出400杯。在他所在的湖北縣城，想要保持這種日平均銷售業績，需要有足夠好的選址能力才能獲得相應的客流，同時還得控制租金成本。

蚌埠市的聯營商@練不大的孫小貝 的經歷，就驗證了阿九的擔心。這位聯營商在其抖音視頻中稱，自從今年2月底啓動了8.8元抖音優惠券活動开始，庫迪給聯營商的結算價格爲每杯7元，“基本就是賣一杯賠一杯”。

不過好在，從4月开始，庫迪調整了補貼力度，所有低於9元的訂單，均以9.5元結算。在最近的聯營商政策優化宣講會上，庫迪還爲門店數量在2家的聯營商，提供10元的補貼，但同一個聯營商補貼不超過三家門店。

不過，想要實現長期且穩定的盈利，還是要把成本算清楚。

某瑞幸聯營商對鈦媒體APP表示，瑞幸產品的平均制作成本基本保持在7元左右，部分產品的成本甚至會高達8-9元，如果是外賣訂單，算上杯托和紙袋，價格可能會升至7.5元。

但按照李穎波的計算，一杯加了牛奶或其他風味創新的咖啡，加上外包裝，庫迪的產品平均成本可控制在5.5元左右。

而根據鈦媒體APP所獲得的庫迪聯營商後台“訂單商品明細”數據顯示，一杯精粹澳白的“商品理論成本”在6.34元，生椰拿鐵的“商品理論成本”爲7.52元，均超過了5.5元的平均成本。

對於這其中的差距，李穎波表示，5.5元系產品的整體平均成本，不能直接與奶咖等高成本產品直接對比。另一方面，聯營商在損耗、門店運營效率等方面的精細化運營能力，也決定了平均成本的高低。

對於一個剛剛發展了7個月的品牌，想迅速地把账算清，確實不是件易事。不過，憑借着高速的擴張和前瑞幸團隊所帶來的光環，庫迪在市場上仍然有着不小的吸引力。

根據鈦媒體APP調研發現，不少瑞幸聯營商也同步踏入了庫迪的陣營。這對於他們來說，是一種實驗性的防御手段——反正我不开，別人也會开，那還不如我自己多佔幾個點位好了。

不過，全無餐飲從業經驗的新手小白，仍然佔比不少——

平均單杯成本究竟是5.6元還是7元？

按照日均銷售400杯來計算，究竟要僱3個人還是4個人？

美團外賣訂單如何結算？

一個總價不足13元的外賣訂單，賣一單賠一單怎么辦？

外賣訂單起送價，可以自己設置嗎？

每天的毛利情況怎么查看？

面對激烈的市場競爭，一邊是經驗稀薄的聯營商們的自我心理按摩，“一开業就盈利的生意，輪不到我們普通人做”；另一邊則是資深聯營商的憂心忡忡，“瑞幸做9.9都難受，老陸出這種政策就是瞎搞”。

這種糾結與撕裂蔓延在四處蔓延。

在聯營商的微信群中，有群友分享了庫迪的新政策——從5月11日起，包括新店促銷價、拉新裂變以及新客下載APP贈券活動全部暫停，改爲在庫迪APP上可每日領取一張9.9元全場任飲券。群友們議論紛紛，有人憂心忡忡，“老陸不往裏貼錢了”“難道韭菜割飽了，准備撤退了？”，也有人依舊意志堅定，“沒說取消8.8、9.9啊，不要瞎猜，老陸站得高看得遠”。

對此，李穎波表示，抖音上8.8元的活動會長期存在，而9.9元的活動是提供給APP用戶的專享優惠。這種活動方式的調整，對庫迪的整體單量並沒有實質影響。

李穎波將門店收入分爲兩大部分，一部分是價格敏感性客戶，他們關注性價比，會在購买過程中使用大量優惠券；另一部分則是剛需用戶，他們注重便利性，習慣於在小程序上不用券直接購买。目前，這兩部分消費者的比例約爲5：5，以此計算，門店的平均收入約可控制在11~12塊錢之間。

“我們不覺得這是所謂的低價營銷，在現在的價格帶動下，聯營商都是有錢可賺的，我們覺得這是一個有合理利潤，而且可以存續的商業行爲。”面對市場上對庫迪團隊造血能力和資金情況的質疑，他進一步表示，庫迪雖然尚未啓動IPO上市規劃，但已經形成了十分完整的發展和財務規劃，資金是充足的。

庫迪、瑞幸短兵相接在所難免

如果說，瑞幸曾經的成功，是以微信裂變爲代表的流量1.0時代的勝利，那么如今庫迪的快速增長，則驗證了抖音所代表的流量2.0時代的爆發力。

以8.8元的爆品任飲券、9.9元促銷、邀請新人0元福利券作爲引流，通過短視頻和直播形式進行頻繁的種草曝光，這一策略爲庫迪帶去了着實不錯的成績。

根據抖音生活服務商業觀察5月2日發布的信息顯示，庫迪咖啡兩周支付GMV突破3000萬，下單量突破330萬，短視頻曝光量達3.45億。在參與抖音生活服務「心動上新日」期間霸榜超20個城市美食榜單Top1，單日達人自發帶貨突破3000人。

在龍真看來，這種對折扣券的運用，也是在試圖復制瑞幸曾經的成功——培養用戶在小程序下單的用戶習慣。不僅節省了大量的平台費用，更是將用戶沉澱在了自有渠道上。

龍真認爲，庫迪現在其實是在賭兩件事：一方面，靠着快速开店擴張規模，讓競爭對手們“堵不住”；另一方面，咖啡市場規模雖然大而散，但是线下門店的點位是有限的。如果一間寫字樓只能養活一個咖啡店，那么庫迪佔住了，其他品牌就進不去了。

策略聽上去簡單，執行起來卻充滿了衝突和障礙。

最初，庫迪瞄准的是非一线城市，哪裏的奶茶氛圍好，就开在哪裏。這種差異化的市場定位，與瑞幸有着千絲萬縷聯系的品牌屬性，成爲了庫迪得以快速擴張的基礎。

但這顯然不能滿足庫迪團隊的野心，無論是爲了建立品牌聲量，還是打造未來市場格局，一线城市都是不能放棄的市場。

這也決定了，庫迪與瑞幸的短兵相接，是無可避免的。

發軔於一线城市的瑞幸，現已成爲擁有萬家門店的行業龍頭。無論是北上廣深，還是衆多省會城市，瑞幸早已佔據了足夠的有利地形，庫迪想要站住腳跟，需要廣大聯營商們的炮火與犧牲。

這也必然會激起瑞幸的反攻。從4月1日开始，瑞幸咖啡啓動了“9.9店慶活動”，並宣稱該活動至少會持續到2024年底。並且人們還發現，瑞幸的低價活動主要集中在庫迪附近的門店，這一招着實嚇退了不少猶豫不決的潛在庫迪聯營商。

即便充滿了衝突與挑战，但在龍真看來，庫迪的模式還是走對了。一年半左右的回本周期，已經可以讓庫迪在三四线及更加下沉的市場中站穩腳跟。隨着咖啡的普及，以及前瑞幸創始人陸正耀、錢亞治的光環，搶奪下了一部分奶茶市場的庫迪，已經基本可以在廣袤的中國市場中存活下來，但一二线以及省會城市的战爭，勝負尚未見分曉。

對於一個品牌來說，先擴張，再收縮，是非常健康的發展模式。用快速擴張的方法，快速建立聲勢和供應鏈基礎，然後再收縮、精簡、練內功，這是一個品牌正常的發展路徑。

只不過，在品牌大肆擴張的過程中，難免有人要付出傷亡的代價。

庫迪能成爲下一個瑞幸嗎？

不過，如果說早期陪跑就一定會成爲炮灰，這種說法也確實武斷了些。畢竟瑞幸曾經給出過相反的答案。

在陸正耀團隊退出後，瑞幸就從2021年1月起正式开放了聯營。這也是如今瑞幸快速佔領下沉市場的重要一步。隨着交易月活用戶數量大幅增加，產品均價持續上漲，市場反饋一片向好，早期加盟商开始接二連三的开啓二店三店，成爲了瑞幸體系中受益最多且忠誠度最高的一個群體。

如今，經歷了早期的野蠻生長，進入相對穩健階段的庫迪，也逐漸开始了相似的轉型。

一方面，鼓勵老聯營商开二店甚至是三店，並承諾，此類聯營商可享受10元以下訂單均按照10元結算的政策；另一方面，對新晉聯營商的審核越發嚴格，招商窗口逐漸收窄。

更爲關鍵的是抽成模式的調整。

過去，庫迪對聯營商月毛利的抽成模式分爲兩種：模式一爲2萬以下不抽成，2萬-3萬抽成比例10%，3萬元-4萬元抽成比例15%，4萬-8萬抽成爲20%，8萬元以上的部分抽成25%；模式二則爲3萬元以下抽成10%，3萬元以上按照15%抽成。

據聯營商透露，庫迪已於4月30日取消了抽成模式二。

按照龍真的計算，在月毛利在8萬元以下時，兩種抽成模式下，聯營商的收益沒有太大的區別。而當毛利高於8萬時，二者之間的差距就會迅速擴大。並且，一旦未來價格战停止，單價提升，達到8萬利潤門檻的聯營商越來越多，模式一的抽點形式，將爲品牌帶去更多利潤。

不過，以庫迪聯營商現有的收益情況，想要通過擴大對頭部聯營商的抽成，提高品牌的整體收益，或許還需要耐心的等待。

“庫迪目前碰到的所有問題，基本上都是由規模的快速膨脹所帶來的。”李穎波表示，庫迪團隊始終在調整整體結構與應對策略，用最快的速度發現問題並解決問題。

這是一場狂奔，更是一場賭博。

與瑞幸相似的打法和战略，但市場環境卻早已不再是把瑞幸送上納斯達克的2019年。庫迪這條船是否能夠平穩的穿越窄門，經受住市場的考驗，或許還需要更多的資金、時間與信心的加持。

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標題：瑞幸最大的競爭對手出現了

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