「我們不只是台灣公司」帶來的省思

2023-05-23 07:40:00    編輯: 綠學院
導讀 前陣子綠學院專欄文章介紹固態電池,本地僅存的固態電池公司輝能科技在法國宣布投資決定時說「我們不再是台灣公司」,引起不少議論,驚動經濟部長親自打電話理解,後釐清輝能科技說的是「我們不只是台灣公司」,稱...


前陣子綠學院專欄文章介紹固態電池,本地僅存的固態電池公司輝能科技在法國宣布投資決定時說「我們不再是台灣公司」,引起不少議論,驚動經濟部長親自打電話理解,後釐清輝能科技說的是「我們不只是台灣公司」,稱媒體報導引述錯誤落差大。

公司評估外地擴廠比本地擴廠有效益,一定有許多複雜因素,自然也有行內人的辛酸,這麼多年電池產業國內一直沒有受重視,人才招募也被半導體產業擠壓厲害,公司去更有養分的土壤求生存,很奇怪嗎?

你可能會問,台灣是沒人才還是沒資金?沒技術?沒市場?台灣是否不適合發展電池、儲能及電動車產業?這有個有趣邏輯,就是為什麼執著電池或產業一定要是台灣公司?這麼需要讓世界看見台灣,我們這麼沒自信的原因是什麼?

誠實說,台灣市場的確不夠大。人口不算多,不可能要求每人買很多儲能或電動車,但不只台灣的問題,現在除中國外每國都覺得自家市場不夠大。

如果不是市場問題,有沒有可能是人才問題?與幾位綠色帶路人討論後,決定整理電池業日常營運縮影,邀讀者一探奧祕。

基礎研究不足,會落入方向錯誤;戰略研究不足,會落入選擇錯誤

首先,當談人才問題,要注意「創辦人」、「老闆」也是人才的一部分,人才不單指「員工」,「高層」亦同。大部分電池公司都只求快快快,為了生存,或滿足投資人要求,只要能賺的錢,即便不擅長領域都要去賺。

舉例,擁有電池模組生產線的公司,具電池產線架設能力及場地優勢,可存放大量電池模組,只要繼續升級產線技術,開發全自動化製程,降低製造成本,就可放量達經濟規模。但投資人一來開會,覺得這樣沒有技術壁壘,於是要求產線尚未成熟時投入模組研發資源,但培養電池模組部門,從人才招募到養成都需要花時間,即便台灣最一流人才都吸引進來,人才與人才也需長時間磨合,都不是錢砸下去就能解決的問題。

投資人都會說,擔心磨合就花錢將整個團隊挖過來就好,直接挖人買技術,用錢換時間。乍看之下錢是萬能,但只能暫時解決人才荒,卻同時累積業界間仇恨值,因為挖走別人好不容易培養起來的團隊,別公司業務受影響,以後難道不會伺機報仇嗎?

組隊打天下才是硬道理人人都知道,但為什麼電池業做不到?

還沒完,公司接下來將遇到更致命的問題:文化差異。

電池公司若是製造起家,就是製造業文化;設計起家,就是設計文化;系統整合起家,就是系統整合文化。文化是公司的DNA,從大到小思維、組織架構、決策、格局都是由DNA推動,舊文化會影響新事業格局及布局,新人進駐公司後,電動車及新能源市場又都屬新領域及應用,怎麼可能用舊思維加入新比賽?

每間公司資源及專長都有限,理想上應各施所長,發揮擅長的領域,電芯廠、模組廠及系統廠分工組成小型團隊,達風險共擔、利益共享生態結構,用有限資源達最大化價值。道理人人都知道,但為什麼電池業做不到?

這幾年台灣電池產業也不是沒有公司互相結盟案例,不過信任感不容易培養,老闆最後只好選擇公司一條龍,什麼都做,自己掌握技術及資源,這是老闆容易掉入的陷阱。

下代電池公司需有三種特質:開放創新環境、專業領導、成為客戶的好朋友

重要的不是公司是否要一條龍,而是如何養出有利生存的文化。國內有電池廠宣稱技術保密與半導體廠一樣高標準,員工僅能攜帶公務機進入廠區,確實資訊都不外流,但也限制了溝通的便利性,電池產業需供應鏈協作,從電芯到模組再堆疊成電池包,跨公司研發團隊知識共享極為重要,能研發電芯不難,但如何電池模組及電池包組裝及結構設計,做到電動車或儲能客戶要求高效能又兼顧安全性,就需讓研發團隊有動機日以繼夜埋首苦幹,如果沒有創造坦誠溝通、互相學習的組織文化,大家這麼拚難道只為了高薪嗎?應該不是吧!

所有電池公司都必須追求深耕技術,因此公司文化必須專業領導,減少辦公室政治消耗前線工程師的熱情,技術能力強的人很容易瞧不起比自己差的人,但技術領先不見得代表市場接受度高,能與車廠或儲能系統廠密切合作,成為客戶的好朋友,才是最高段的技術!

願我們不再聽到某公司又去海外發展而憤怒或沮喪,真正該關注的是眼界,因眼界決定了企業的世界大小。

(作者:謝芳吉;本文由 授權轉載;首圖來源:)

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