文｜王卓霖
“活着的意義是什么？”3年前，董凡銘辭去美國硅谷的高薪工作回到上海，想明白了這個問題後，便投身到了滾滾創業浪潮中。
他認爲“活着的意義”有三類：通過“消費”獲得體驗感；“創造”新事物獲得成就感；承受“苦難”獲得成長。“如果選擇躺平，我就沒法體驗到創新和苦難帶來的意義。去追尋有困難的事，並克服這些困難，這很有意義。”
出生於1993年的董凡銘，陽光帥氣、謙遜健談，手握一副“人生好牌”。
在他年少時，父輩在上海從事烘焙行業，高峰期在江浙滬开出100多家門店，後經歷轉型，大幅縮減自有門店，轉而爲知名烘焙品牌們代工，生意興隆且穩定，讓他在少年時代不愁喫穿用度。
自高中起，他便赴美留學，本科考取了美國西北大學，攻讀數學和經濟兩個專業，畢業後在普華永道做咨詢顧問。後又去斯坦福大學讀了數據科學專業，畢業便進入了一家獨角獸公司，給大型制造業企業做人工智能軟件，直至公司上市。
當時，董凡銘有了AB兩面的選擇：一面是留在美國，升職加薪帶團隊，另一面是回到家鄉，繼承家業成爲“廠二代”。
在他看來，結合所學知識和經驗，運用AI技術，與傳統企業做結合，或許能創造出更具想象力的成果，於是便選擇了回國。
3年來，董凡銘不僅承接住了父輩花30年“打下的江山”，將工廠定位成“全球頂奢品牌源頭工廠”，持續爲LV、Gucci、迪奧等品牌代工月餅；同時打響自家的供應鏈品牌“上海新麥”（公司全稱爲上海新麥食品工業有限公司），面向C端市場推出蝴蝶酥、曲奇等爆款產品。
在銷售渠道方面，新麥則拓展了1688等電商渠道，對接到了盒馬、开市客等商超渠道，還與奈雪的茶等茶咖品牌達成糕點代工合作，可謂多點开花。
今年，公司年銷售額直衝2億，在“卷生卷死”的供應鏈競爭環境中，走出了一條逆勢增長曲线。
對話創始人
兩次轉型找到精准定位
在董凡銘看來，工廠經歷過兩次轉型。
第一次是在2010年。此前，父親的烘焙生意已做得非常紅火，店裏的奶油蛋糕一直是暢銷品。但當時，一大批連鎖烘焙店在全國鋪开，面包新語、85°C、元祖等品牌以豐富的SKU迅速吸引了市場關注，也讓新麥的生意急轉直下。
所幸的是，父親沒有方寸大亂，而是在危機中看到了機會。他迅速關停店面，決定轉型做工廠，專門爲這些新興烘焙品牌供貨。十多年過去，很多火過的品牌已經消失，但是新麥已經構建起完善的B端供應鏈服務體系，並且還有5家門店，年銷售額一度達到6000萬。
憑借良好的生產工藝和商譽，新麥在圈內贏得了一定知名度和好感度，不少品牌主動找上門尋求合作。新麥先後接到了LV、Loewe、Gucci等奢侈品牌的月餅代工需求，一合作就是七八年。
第二次轉型即在當下。在董凡銘看來，如果工廠繼續“喫老本”，固守着老客訂單，走傳統的會展和硬廣這類拉新模式，遲早會被淘汰。
“新麥到底是做什么的？”他入職後，曾向父親提問，“什么（品）都做，就是什么都不做”。
這其實是個定位問題。“定位之父”傑克·特勞特認爲，在信息爆炸的社會中，消費者能接收的信息有限，所以企業或品牌必須依靠明確的定位，在消費者心中佔據有利位置。形成確定性定位後，企業便於在差異化市場構建壁壘，形成獨特的商業價值。
新麥工廠車間
2021年，董凡銘在拓展銷售渠道的時候，入駐了1688，並憑借實力成爲平台“超級工廠”。入駐第一年，銷量就不錯。“但我們的價格，其實比90%同類型工廠要高，我們向外傳遞的理念，是高性價比不等於低價格。”
也正是在1688經營的過程中，董凡銘找到了新麥的定位——“全球頂奢品牌源頭工廠”，“一方面是一種宣傳方式，一方面也表現了我們的高品質”。
他介紹，工廠一般爲頂奢品牌提供“White glove service”（“白手套”服務，指非常細致貼心的服務），他們對產品品質要求很高，包括模具的精細程度，餅制作的精良程度，外觀有沒有瑕疵，以及食品本身的質量安全等，都有近乎嚴苛的一套標准。
“給國際大牌代工不是爲了賺大錢，而是借此提升自身的產品品質管理能力，這是一個艱難而有意義的過程，對品牌長遠發展更有益。”
對話創始人
供應鏈全面發力：AI，拓廠，出海，做品牌
這兩年，月餅生意不好做。據中國焙烤食品糖制品工業協會發布的《2024年中秋月餅行業趨勢報告》顯示，今年中秋月餅銷售額約爲200億，相比2023年略有下降。同時，市場呈現出多元的消費趨勢。消費者更注重口味創新、配料表健康化和包裝簡約化，注重高品質和性價比，價格也回歸了理性，對品牌或廠家提出了更高的要求。
與市場走勢相反，今年新麥月餅銷量預計增長15%-20%左右。“未來生意肯定越來越難做，但是把品質和性價比做好，是不變的道理。”
除了給其他品牌代工，新麥還孵化了3個子品牌。其中一個就是米戈爾，其爆款產品爲上海特色糕點蝴蝶酥，蝶形形態更爲立體，還申請了外觀專利。今年，電視劇《繁花》的爆火又帶動了蝴蝶酥的熱賣，新麥立即將產品與文化做了綁定營銷，直接拉高了單品銷售額。
“現在新品牌建立的過程，越來越輕品牌、重供應鏈。”他以洗發水爲例，以前可能會選飄柔、沙宣這類知名品牌，但現在社交平台上刷到一個國產品牌，如果賣點很強，也會愿意試一試。“大家對於品牌的顧慮已經很少了，因爲中國供應鏈越來越強了。”
目前，新麥代工和自有品牌的營收佔比爲65%和35%，且後者佔比還在繼續上漲。自有品牌的合作方有盒馬、开市客等渠道。
在極度“內卷”的供應鏈市場，找准了定位的新麥，繼續鍛造差異化優勢。下一步，董凡銘計劃打造供應鏈品牌“新麥嚴選”。
“我覺得接下來應該是卷體驗，而不只是卷價格。”董凡銘說，從客戶進到店鋪，查看詳情頁、頭圖、SKU圖，到旺旺對接時看到的客服頭像、話術、名字，收貨後的拆箱體驗、產品口感、售後回訪等，全過程的體驗都視爲產品整體，價格其實是衡量了這整套體系的價值。
進廠這幾年，董凡銘一直運用所學進行供應鏈智能化探索，比如AI視覺、數字孿生等。目前AI在工廠已經能做一些輔助性工作，比如人工智能挑選，來替代挑顏色這重復性工作。“希望我能做到在制造業裏面最懂AI技術，在AI技術裏面最懂制造業。”
據悉，下一步，新麥將在東莞拓建工廠，以差異化糕點產品切入更爲激烈的烘焙市場。同時，新麥還將走出國門，把中式烘焙糕點銷往國外，借助國內供應鏈快速響應能力，形成品牌影響力和競爭優勢。
董凡銘還記得三年前准備進廠的時候，曾半开玩笑地跟父親說，要努力把公司做好，賣個好價錢。
“我倒不是真的以賣（公司）爲目的，其實一直想把公司做成在資本市場上更有價值的公司，市場對你的估值變高，說明你做對了，我是在往這個方向走。”
以下爲《天下網商》與上海新麥食品工業有限公司總經理董凡銘的對話，有刪減：
對話創始人
嘗試新消費創業體驗手感
《天下網商》：你在美國差不多待了10年，當時所在公司已經上市，待遇不會太差。即使去做管理咨詢，主動性也可以發揮到更大。回到國內將面臨完全不同的生活狀態和生活方式。你當時經過怎樣的思考，決定回來？
董凡銘：第一，我後來選擇了數據科學這條路，就會往編程方面走。如果再跳回到管理咨詢，不太可能。我覺得自己還是要不斷去鍛煉綜合能力。第二，如果給其他公司做咨詢，還不如把自己公司搞好。我覺得這是一個比較大的點。在那邊，我要從頭开始，在這裏則會有更大的槓杆、更大的權限，去做一個產業鏈。
我最早是想把AI和傳統行業做結合，特別是與傳統工廠結合，這也是最重要的一個點。另外，之前做管理咨詢，帶給我比較好的是框架思維，叫做case interview（案例面試），所有的面試都是給你一道案例的題，讓你去破題。這就會涉及很多框架思維，你怎么去搭邏輯框架，解決一個問題，怎么把一個復雜問題簡單化，我覺得這個是比較重要的。
《天下網商》：回國後，一开始，你不是直接接班，而是創立了一個新品牌？
董凡銘：剛开始，不是特別想接班。當時看到VC投消費品特別多，很多國貨品牌也做得特別好，比如元氣森林、三頓半。我覺得自己也可以搞這方面的東西，所以做了一個豌豆奶品牌。我在美國很喜歡這個產品，自己又是乳糖不耐受，覺得這是一個比較好的補充蛋白質的方式。（新麥）公司投了100萬作爲天使投資，但沒做多長時間，差不多三四個月（就結束了）。因爲發現烘焙渠道和豌豆奶的飲料渠道還是挺不一樣，而且當時難以拓展市場，消費者對植物奶的認知不高。所以我就回工廠，先做了發展部經理，負責電商。又過了三四個月，才做了總經理。
《天下網商》：進廠的時候遇上最忙碌的生產季，你的感受是什么樣的？
董凡銘：壓力比較大。當時因爲不懂，遇到很多讓我手忙腳亂的事情。但整個過程讓我跟所有一起工作的人有了更深的共鳴。以前工作的時候，同事都是北大清華的畢業生，然後很多斯坦福、耶魯的學生。剛回來的時候，就不太能理解這裏的工人，不知道他們想什么，很多想法又從哪裏來的。不過我很容易共情，很快就適應了。
對話創始人
踩中“工廠平替”概念紅利
《天下網商》：你接管工廠後，做得最成功的、帶來了效益提升的幾件事是什么？現在是與哪些渠道在合作？
董凡銘：接管之前，工廠年銷售額不到1個億，現在翻倍了。其中，拓寬渠道、加大營銷、老客維護這幾塊都起到比較大的作用。
渠道方面，我拓展了奈雪的茶和一些咖啡新品牌，還有與开市客共建了產品线。开市客對品質要求很高，但價格很低。我們的利潤率確實是很低的，它自己加價也很低。因爲跟傳統商超比起來，它主要靠賺會員費。對我們來說，怎么把品質保證好，這個特別重要。他們有一套自己的審核體系，特別嚴格。我們需要不斷提案，去升級產品。
《天下網商》：現在做了自有品牌以及拓展了C端渠道後，怎么加強品牌認知？你會有什么樣的動作嗎？
董凡銘：我覺得C端認知和心智要慢慢培養。不可能像以前消費品特別旺盛的時候，突然某個品牌可以靠很多錢投流投出來。食品類的品牌需要慢慢積澱和積累。就像奧利奧，爲什么大家比較認這個產品？因爲它做了很長時間，大家對它有一定的信任感。所以我覺得要細水長流，不斷把品質做好，積累更多消費者對你的認知。這是一個相對慢的過程，我不希望做得很快。
《天下網商》：你們是1688的超級工廠，你還拿了“超工大賽”第一名，爲什么選擇在1688深耕？
董凡銘：我們當時也嘗試了其他的一些平台，但我覺得1688比較適合我們工廠來做。一方面畢竟有這個to B的基因，可以接觸到比較多優質客戶。同時可以去嘗試一下to C的東西。我覺得是踩中了這個渠道的紅利，比如說現在流行的“工廠平替”概念，大家是能感知到這個東西的。
《天下網商》：未來B端和C端的業務比重會怎么變化？
董凡銘：我覺得C端會反哺B端，就是我們推出的產品比較好的話，會有更多B端來找到我。理想的B端和C端的比例，大約是40%和60%。
對話創始人
過分內卷會把行業“做死”
《天下網商》：這兩年不管是供應鏈端，還是烘焙市場，競爭都非常激烈且內卷，你怎么應對？你怎么看企業經營利潤這件事？
董凡銘：我覺得第一是把自己做好，通過數據來降本增效，這是萬年不變的道理。你怎么通過數據去看到哪些環節還可以做得更好，怎么運用AI工具去提效。這是特別重要的，把成本降低，獲得更好的市場競爭力。第二個就是不要太廣撒網，找到自己優勢的地方，去找最合適的客戶、最合適的市場。第三個就是我們最近在做的海外市場。我在海外留學過很長時間，對美國還有海外市場比較了解，這也是比較重要的擺脫內卷的方式。
我一直比較抗拒內卷，如果一個行業沒有利潤，它一定會做死、沒有發展。比如說咖啡行業，我覺得已經有點不大好。以前星巴克三十幾塊錢一杯的時候，它好像可以不斷往上去走，現在大家卷到一定程度了，每杯咖啡一定要賣9.9塊甚至6.9塊，那這行業是很難再往上去走的。倒推到我們這裏，如果一直卷低價，我怎么去購买新的設備，投入更多錢到研發裏，把產品做得更好？所以卷不是一個好事情。
就像今年我們在1688上賣月餅，我們不會去做最低價，因爲成本放在那裏，我們堅持把品質做好，不爲短期的量，而去犧牲長期的一些東西。只有一個正向的好的循環，你才有合理的利潤，才可以吸引好的人才。我們基本上很多利潤都是投回到公司裏去的，這樣才會有好的發展。
《天下網商》：那電商平台中很多商家的月餅價格很低，买家又還沒有對你的品牌形成認知，就覺得你的產品貴，這樣的情況下你還會堅持嗎？
董凡銘：我們堅持做高品質的東西，因爲價格競爭一定是沒有底的。比如說月餅，它可以賣一塊錢，我們都不知道怎么做出來，原材料都不止一塊錢。那往下比是沒有底线的。我在這個品質段位生產相對比較低價的產品，我覺得就OK了。平替，並不是說要替代高端的東西，我的品質還是要在那裏，不是說替到後面，我就做了很差的東西，這不是個正確的選擇。
對話創始人
爲大牌代工只是賺點辛苦錢
《天下網商》：給國際大牌代工，有可能賺到更高的利潤嗎？
董凡銘：大牌月餅基本是不賣的，都是送的。我們今天給迪奧做（月餅）的時候，被挑得非常嚴格，因爲它一點點瑕疵都不能接受。比如說月餅上有一個小的氣孔，可能肉眼看不到，但他們會有要求。這個品類的用料都是特制的，成本比較高，所以不單是餅的成本，還有額外的報廢的成本。所以我肯定不是賺大錢，就是賺一點點辛苦錢。但這是對我們品質的提升，他們整體的管控體系還是特別先進的。
《天下網商》：爲什么新麥的月餅要比別人家的貴，是原材料上有什么區別嗎？
董凡銘：我們用的是進口牛奶，新西蘭和歐洲進口的黃油。我電商的小夥伴一直責怪我，說一般人家的產品，把賣點做出來後，其他東西不會用的特別好。我覺得，我有堅持。父親這一輩對產品的要求也特別高，我們每天要試喫特別多的東西。可能消費者不一定能感知到，但我覺得做好的東西還是特別有必要的。因爲工藝上很多已經自動化，相對人工成本會低一點，能平衡一些成本。我們在價格上還是可以有競爭力的。
《天下網商》：你的月餅是用什么樣的定價機制？
董凡銘：一般來說兩種方式。一種最普通的，就是我在成本的基礎上，加10%到20%的利潤；另一種是產品價格特別低，我們可能是通過和競品比較，再加一些價格。
《天下網商》：下一步爲什么決定在東莞开工廠？
董凡銘：一個是華南市場，那邊可以有更好的服務，當然我不做月餅，那邊就做糕點、烘焙類的日常產品；再一個就是便於出口，那邊港口比較多。
《天下網商》：新麥爲什么會想到做出海，優勢是什么？
董凡銘：我覺得國外是一個比較好的拓寬市場的渠道。對我們來說，畢竟人工成本、整體成本比較低。你在國外做類似的產品，肯定會更貴一些。既然有這個價差存在，一定有它的合理性。我覺得國外消費品迭代速度非常慢，你去看超市裏，可能一兩年賣的東西都一樣，那我們（的優勢）就是速度更快，可以貼合消費者需求。
對話創始人
二代接班能否平穩，還得看父輩
《天下網商》：接班後，你與父親或老員工產生過矛盾嗎？
董凡銘：一开始肯定會有要磨合的地方，到後面就越來越順。我父親是個很堅毅的人，也比較堅持自己。所以在溝通方法上，我也不會去硬剛他，溝通最重要的是達到目的。他的思路是，先根據這么多年的經驗判斷這個事情應該怎么做，然後他把想法告訴你之後，就覺得反正是你來做，做得好不好都是你自己承擔，他反正已經告訴你了。所以一般到最後，他都會聽你的。
《天下網商》：你父親的一些習慣會傳到你身上嗎？
董凡銘：肯定有，比如定期拜訪客戶。一开始我會擔心客戶對年輕人的能力有所質疑，後來漸漸覺得大家是能接受的，覺得你蠻年輕的，會對公司刮目相看，覺得有新鮮血液加入，反而是個優勢。年齡偏大的客戶可能跟我還是有點代溝，父親去交流會更好一點。
《天下網商》：現在還存在一些二代不愿意接班的情況，此前我們專訪一位創始人，她就說孩子愿意接班已經很幸運了，她身邊很多朋友的孩子並不愿意接班。但想接是第一步，換句話說，有些人想接，就是不一定能接得住，你怎么看？
董凡銘：接班是一個必然潮流，畢竟我們父輩那一代都60歲左右，开始要退休了。二代不愿意接班也是情有可原。一方面，做實業很累；另一方面，他們可能接觸了金融等其他領域的東西後，不太愿意做這個事情。
那怎么更平穩地度過？我覺得最主要還得看父輩，父輩要想开一點。可能你有很多事情看不慣，覺得全是問題，但隔一段時間再來看，小孩做得其實蠻好的。我看到很多是分域化管理，比如很多二代是做電商的，這當然是好的，能了解公司整體。但我覺得，父輩要想好這個路徑是什么樣的，到底什么時候交，難道要等到身體喫不消的時候再交嗎？這應該是一個有意識的選擇，而不是無奈的選擇。
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標題：90後學霸斯坦福畢業，回國當“廠長”，一年賣出2個億
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