來源：管理智慧
作者|孫欣 李豔豔
來源 | 中國企業家雜志，管理智慧
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文章僅代表個人觀點
“您能做的最好的事情，就是不幹預管理。”lululemon有九位獨立董事，每年都會开四次會，他們不斷對創始人奇普·威爾遜（下稱奇普）重復着這個建議，並告訴他一切都很完美，“您不了解大公司的運作方式。”
1998年，基於對瑜伽市場發展的看好，奇普創立lululemon，憑借着垂直零售策略與开創性的產品設計，在此後將其銷售額一路做到了1.1億美元。而後，奇普意識到lululemon已經度過了跌跌撞撞的零售嬰兒期，並陸續开啓了私募投資、國際化、IPO。在此過程中，奇普一手打造了lululemon的文化、商業模式、優質平台和人員培養計劃。但最終的結果，用奇普的原話便是“黯然出局”。
同喬布斯、山姆·阿爾特曼的境遇相似，作爲創始人，奇普也數次被要求退出董事會。
在其擔任CEO的8年期間，lululemon迅速走紅；2013年在產品召回事件中，奇普對女性身材與瑜伽褲的不當言論讓他陷入輿論漩渦，盡管公开致歉，公司仍在12月宣布奇普卸去董事長一職，保留董事職位。2014年，他將自己所持27%lululemon股權的一半，以8.45億美元出售給了私募基金安宏資本（Advent International），以此避免了一場代理人战爭。2015年2月，奇普宣布辭職離开公司董事會，徹底告別了自己一手創辦的公司。
2022年，lululemon已成爲全球第二大運動服飾品牌，市值超600億美元。2023年財報顯示，lululemon全球營收96億美元、淨利潤15.5億美元，其中中國大陸是第一大國際市場，營收佔比從2022年的7%提升至10%，約9.64億美元，同比增長67.2%。
近期，奇普所寫的《lululemon方法：創始人親述》在中國出版發行。這本書一方面介紹奇普自己用一條瑜伽褲打造了一個商業傳奇的故事，另一方面他用辛辣的文筆再現了他與私募基金、董事會成員的博弈，以及在企業管理、上市過程中積累的經驗與教訓。
這本書高度濃縮了奇普的經歷，從創業、攻克技術難題、爆款出圈，到引入資本开始擴張，再到IPO、博弈、失控和黯然出局。面對lululemon擴張和升高的估值，因產品起家一直關注質量的奇普感到焦慮——如何平衡產品質量和擴張速度，如何堅持長期主義。不同階段，需要面對不同的問題，隨着lululemon成長、擴張和上市，奇普先後引入了多個合作夥伴，但最終變成了內部战略路线上的分歧和矛盾，不可調和。
“我們之間水火不容。”奇普數次在公开採訪、自傳中談論自己與董事會之間的分歧。公司對此回應甚少。晨星公司（Morningstar，美國芝加哥的一家投資研究機構）分析師戴維·斯沃茨（David Swartz）表示：“他可以想說什么就說什么，但數據表明，公司並不需要他。”
奇普在書中的描述直白簡單，也帶有明顯的個人情緒。全書共有4個部分、47章節，其中11個章節講述了奇普的創業故事，剩下的大部分章節都在描述與私募基金、董事會成員、歷任CEO之間的博弈和战略路徑之爭。我們拆解了《lululemon方法：創始人親述》一書，讀完這篇文章，站在奇普的視角，你將看到：
1.最初lululemon是如何成功的？
2.很長一段時間，lululemon爲什么不做鞋？
3.奇普在接受私募和IPO方面總結了哪些經驗教訓？
4.lululemon的首字母爲何小寫？
5.作爲創始人奇普是如何被趕出董事會的？
6.在擴張、上市、內部管理、战略路徑等方面，lululemon內部曾經歷了哪些動蕩？
01
成於產品：多花三倍價錢买一條瑜伽褲
奇普一开始就瞄准了城市中產女性群體，並在書中將lululemon目標用戶稱爲“超級女孩”。
“一個32歲的單身職業女性，名叫‘Ocean’，每年掙10萬美元，訂了婚，擁有自己的公寓，喜歡旅行和時尚，每天會鍛煉一個半小時。”這是奇普在《紐約時報》的採訪中對品牌靈感人物的描述。
遊泳運動員出身，奇普設計的最初目的，就是想解決服裝內側凸起的縫合线——彼時的運動服都有內縫合线摩擦皮膚的問題。他通過調研發現，用平縫技術後服裝內側就沒有了凸起的縫合线。於是，他花費8萬美元購置了兩台日本平鎖式縫紉機。1999年，lululemon的瑜伽褲解決了這一問題，將接縫放到服裝外面。
把接縫轉到衣服外部後，這些接縫线在視覺上勾勒出了女性的形體曲线，lululemon因此俘獲了“顯身材”的評價。“我相信這個接縫的創意改變了未來20年的時裝設計。”奇普對這一改變十分自豪。
此外，奇普將瑜伽褲版型做超寬裁剪，基本上是現有舞蹈服褲子面料的2倍。這樣當面料被拉伸時，不會透光或發亮。同時，lululemon用6個月改善面料的縮水率、重量和技術性能。
奇普將小黑褲的商業傳奇歸功於“垂直的勝利”。lululemon採用垂直運營，直營店模式省去中間商，簡化了交易鏈路，所有商業交易均在店內進行，直接面向消費者（DTC）發展，這種模式也體現出了lululemon的員工文化。
“即使我的產品價格是最流行的現有品牌價格的三倍，我也可以通過垂直零售模式提供最優質產品供客戶大量購买。星巴克在咖啡生意上就是這么做的。”奇普在書中表示。
奇普對lululemon投入了自己對運動品牌的理解。比如，爲什么lululemon的首字母設定爲小寫，是因爲他不希望像有些專注男性市場的公司旗下那些運動品牌一樣，把一個運動品牌搞得那么咄咄逼人。
奇普是一個優秀的產品經理，他愿意花費6個多月只爲了改進面料，也會爲了設計啓發收集來自世界各地的服裝樣本。奇普也是一個優秀的老板，他在2001年初，利用業務高速發展過程中一段相對平靜的時期，編纂lululemon的核心文化和課程培訓。在這個階段，lululemon最早的文化價值觀形成：確定了“希望和我喜歡的人一起工作”這樣相對“自私”的培養方向，也明確了“公司希望員工擁有更加遠大的目標”這樣宏大利他愿景。
組織便是創始人意志的外延，如同這兩個愿景，奇普也極具個人魅力和局限。比如，他不擅長談判、財務、渠道、倉儲、產能等等。
創立lululemon之前，奇普也在創業，在當時的項目中，他給自己找了一個合夥人。“在我們討論合夥的過程中，我很快發現拓展一項業務涉及太多的方面，完全超出了我的經驗。理查德（當時的合夥人）知道怎么處理應付账款、應收账款，如何正確开票。而我不了解付款條件和融資方式。”“理查德對於建立倉儲和發貨渠道也頗有經驗。而我要一個人的話可能永遠也搞不清如何做到這一點。”
這樣“垂直思維”的奇普，懂產品、懂零售，敏銳捕捉到了lululemon要改變了。
02
關鍵時刻：擺脫小富即安，迎接私募投資
每年2月和3月，是lululemon的淡季，奇普會提前做好銷量下滑的准備，削減生產規模，確保他們庫存的健康。但在2001年1月底，lululemon的銷量沒有放緩的跡象。這讓奇普感到奇怪，他試圖尋找銷量大跌的蛛絲馬跡，但看到的依舊是銷量每天在增長。
“經驗告訴我，我已觀察到切實的證據，表明lululemon已經度過跌跌撞撞的零售嬰兒期。”
2003年安宏資本對lululemon估值爲2.25億美元，而當時耐克對近百年老牌匡威的並購價格是3億美元，“我們這家小公司必須做出改變，以跟上我們剛剛獲得的知名度。”奇普表示。
如何跟上？奇普選擇了引入私募資本。其中，來自波士頓的安宏資本移至lululemon的首位。安宏資本成立於1984年，從那時起，一直專門投資世界各地的公司成長和重組，管理着數百億美元的資本。
當時的lululemon已經在全球範圍內對其名稱和標志進行了商標注冊，奇普表示：“架構設置也可以滿足全球化的要求，並且擁有世界上最好的服裝公司的標志。我們是現金牛，有一款熱銷全球的產品，而且只有我們知道如何處理針織面料生產中極不穩定的技術。”
一开始引入安宏資本，奇普也十分看好，認爲它可以滿足lululemon的要求。
但談判並不順利。
2005年10月，私募股權出售股份的交易會議中，lululemon的估值從2.25億美元被降到了2億美元，理由是預判lululemon因規模化不足，庫存壓力可能會使未來銷售額下降。對此，奇普稱因自己“沒有經營過一家銷售額達1.1億美元的公司”，在擁有嫺熟談判能力的資本公司面前，基於對小組的信任，他最終同意了交易。
奇普在書中進行了復盤和總結：希望我的經驗教訓能幫到那些正在考慮接受私募投資並准備上市的企業家，經驗如下：
1.經紀人的工作是以自身利益最大化爲出發點，也就是完成交易。經紀人會避免艱難的談判，因爲他害怕失去這筆交易和傭金。
2.除了你自己，選擇三家經驗豐富、在交易中沒有既得利益的顧問機構。律師、經紀人和公司高管不足以提供我需要的詳細而獨立的建議。
3.專門撥出時間每天與你的顧問交談。生意當然離不开你，但好的建議可以令你終身受益。
4.談判桌上要留下兩家私募公司，直至作出最終決策。讓私募的人相互競爭，最後和出價最高的那家私募籤約。
5.如果私募說他們愿意和你共事4~7年，別信他們。相反，要按照他們很快就會把你的公司脫手變現的預想進行談判，這才是公司的最佳選擇。私募永遠只考慮自己的利益。
6.設定盡職調查的完成時間，如果在盡職調查期間公司利潤增長，就提高要價。
7.私募只會與你合作很短一段時間。從他們的角度來說，時間越短越好。你必須了解清楚不同的治理和控制策略，以便在私募離場後迅速落實到位。
8.私募提供的，是對創業企業家及其創意的一種認可。不過，企業家不應該讓這種得到認可的滿足感影響財務談判。
9.在賣給私募之後，我對公司51%的控制權沒有任何意義，因爲我沒有控制董事會的投票表決權。我需要獲得法律確認，才能在私募股權交易和上市後控制大部分董事會席位。（當我思考已經發生的這些事情，也就是我們的上市方式以及接下來幾年要經歷的事情時，我想到了耐克的菲爾·奈特和安德瑪的凱文·普蘭克。他們都持有雙重投票表決權股份，這使他們可以控制自己的董事會。當你控制了董事會，你就控制了公司的文化和愿景。耐克從未失去其愿景，也正因爲如此，它才有今天的規模。這正是我感覺自己失手的地方——不知道如何保持董事會控制權。）
10.創建一個專門的董事入職計劃。讓他們閱讀三四本對公司文化和商業模式至關重要的書。然後，讓他們在門店工作一天，並仿照lululemon的做法，讓董事經歷與員工相同的發展計劃。還要讓他們就自己對於商業模式爲何起作用的理解，以及對公司的文字簡介、價值觀和愿景聲明的理解進行口頭討論，並總結出10個要點。最後，還要詢問他們是否完全了解企業賺錢的隱性潛意識原因。
11.企業家需要培養自己的董事班底，不要讓私募公司帶進來任何他們的董事，除非現時和IPO之後的安排從一开始就已經談妥。
12.永遠不要拿超出自己絕對需要的錢。當你的錢超過了個人生活所需時，就需要一個新的企業來管理多余的錢。這會讓你的注意力從你的業務現金牛身上移开，轉到那些不那么吸引人的、無聊的投資上。lululemon就是一頭現金牛，我的議價能力全部來源於此。我手上拿着所有的牌，但一張也沒打。
03
創始人與CEO，從滿懷期待到不歡而散
無論是上市前帶領lululemon進軍美國的鮑勃·米爾斯，還是曾加快提拔進度的克莉絲汀，《lululemon方法：創始人親述》一書中不難看出奇普對這兩位CEO的愛恨交織。
鮑勃此前在當時世界第一大體育用品公司銳步就職，奇普看中了他在銳步學到的經驗教訓和對女性健身市場的了解，期待他能帶領lululemon走出加拿大。鮑勃也正式邁开了lululemon的上市步伐：迅速在美國开始進行實體店擴張，並將新店大多都开在昂貴的購物中心，最終lululemon順利上市。
上市是影響lululemon未來的另一個關鍵時刻。奇普在書中進行了復盤和總結：如果你的人生之路也有可能走到這一步，那么我想再一次向你分享一下我的經驗：
1.讓每一位准董事闡述他們的經營理論，譬如在公司的各個成長階段都需要什么樣的CEO（隨着收入和員工人數的增加，對公司的監督也會發生巨大變化）。
2.我沒能控制董事會，所以我本應該培養和挑選自己的人填補董事會的席位，而不是讓私募做這件事。
3.創始人如果持有10%以上的公司股份，就算是一名“非獨立”董事。其他董事則視爲“獨立董事”，以確保創始人董事不會控制公司決策，而這些獨立董事將選出一名首席董事。首席董事本質上是董事長，代表更多的董事會表決權。將董事長的頭銜授予創始人通常都是虛晃一槍，掩人耳目。
4.如果CEO和創始人在愿景或運營上達不成心意相通的共識，那么有战略手腕的CEO就可以將“非獨立”的創始人從獨立董事會成員中邊緣化，借此分化和馴服董事會。
5.採取輪選制的董事會，例如每年只有三名董事進行換屆選舉，其董事的更迭跟不上世界變化的速度。董事們很快就陳腐不堪，用不了多久就會讓位於裙帶關系和平庸之才。
“我從鮑勃·米爾斯時代學到了很多東西。這也是我第一次接觸只做到表面功夫以求短期收益最大化這門藝術。”在鮑勃數次缺勤、玩失蹤後，奇普在書中認爲“私募推薦的運營合夥人鮑勃與安宏資本達成了某種交易，如果公司股票連續兩個月達到特定價值，他就可以套現”。
鮑勃離職，當時還在培養計劃中的克莉絲汀不得不提前上任。克莉絲汀在實體店交易中的出色战略、對電子商務的投資、上市和財報部門的友好合作，讓lululemon順利度過了2008年的金融危機。事實證明，從2009年到克莉絲汀離職的2013年，lululemon的股價一直呈現穩步上漲。
“我第一次不敢完全確信克莉絲汀和我在向着同一個方向努力。我們削減成本和提高價格的理由似乎是錯的。”在奇普看來，克莉絲汀通過削減开支以及不斷測試我們產品售價上限，爲lululemon的股票增加了價值。他認爲這種做法創造的是“壞利潤”。
奇普反思，隨着lululemon的順利經營，奇普退出季度分析師電話會議後，克莉絲汀與分析師們建立了聯系，對她的管理能力的贊譽席卷而來。此時，克莉絲汀的降本增價使其與奇普的意見开始出現分歧。因董事會拒絕投入廣告，奇普稱與克莉絲汀商議好用袋子上面的標語進行品牌宣傳，而後克莉絲汀稱不知此事。“但我感覺我已經失去了影響力。”奇普在書中說道。
04
失控與退出：可能錯的是我
“把我從董事會裏趕了出去。”奇普在書中寫道。
2011年，奇普關注到行業形勢的變化，也看到了競爭對手嶄露頭角，他認爲lululemon可能需要將制造業作爲一項战略資產來重新加以審視。奇普看中了儒鴻這家技術面料工廠。當時lululemon在銀行裏坐擁近10億美元的存款，沒有使用計劃。lululemon可以購买足夠的儒鴻股份來成爲50%的所有者。
“如果這種辦法行得通，我們還可以與其他兩家大廠合作。我們可以圍繞技術面料的生產挖掘出一條巨大的護城河。”奇普表示。
不幸的是，奇普的想法與董事會不一致。董事會認爲，對工廠進行數十億美元投資不是lululemon的核心業務。此外，董事會表示，到目前爲止，他們還沒有看到其他品牌激烈競爭的任何跡象。
“我感到世界正在追趕上來，並且快要趕超我們了。”對於競爭對手的入局、行業的發展，奇普陷入了對未來的焦慮。
有一段時間，奇普曾考慮是否要進入鞋類市場以彌補lululemon自己的產品线。但他一直對鞋類持保留意見。在他看來，跑鞋總有一股夾雜着橡膠、塑料、膠水和皮革的氣味，讓人想起老派的、以男性爲中心的體育用品商店，工業照明設備，骯髒的體育用品商店的更衣室。奇普認爲：“我眼前浮現出的這一幕景象只有男人才能接受，與我們lululemon門店專爲取悅和歡迎女性貴客而設計的精美店面與氛圍截然相反。”
這個階段，多元化、產品线、創新設計、品控等等方面，奇普做了很多設想和建議。但他向董事會提出的很多建議都被叫停了，奇普开始對自己在公司中承擔的角色感到一絲不確定。
2011年臨近尾聲，奇普意識到lululemon正在放棄對自己進行大量再投資，以此爲代價換取股價上漲。他對質量的擔憂很難向董事會表達清楚，在他眼中那些面料、針腳等外行人幾乎察覺不到的微小錯誤都是巨大的隱患。
奇普在書中用“水火不容”來形容自己與董事會之間的分歧。事實上，奇普在lululemon的影響力持續減弱：第一次公开招募前，缺乏對企業上市的知識，奇普稱“本應該培養和挑選我自己的人填補董事會的席位”，但最終私募——安宏資本做了這件事情。上市後，公司穩定後，奇普开始退出季度分析師電話會議。隨着lululemon的成長與組織的擴展，奇普作爲創始人的影響力逐漸消減。
“您不了解大公司的運作方式，您能做的最好的事情就是不幹預管理。”董事們對奇普說道。2014年末董事會成立了一個特別委員會，特別委員會由除了奇普之外的所有董事組成，原因是當時可能與奇普家族企業Kit&Ace存在利益衝突。
這個階段，奇普與克莉絲汀的矛盾也开始激化。
奇普告訴董事會：“克莉絲汀是CEO一職的錯誤人選，她正在殺死公司。她用的人全部唯她馬首是瞻，沒有強到公开表達不同意見的程度。我們沒有在質量流程上進行投資，我們將受到質量災難。”依然，董事們並不贊同奇普的判斷，他再次成爲孤家寡人。
高層的分歧造成了產品團隊的分裂。
有人告訴奇普：“這是克莉絲汀終結的开始。大家开始分撥站隊，你要么是奇普這一派的，要么是克莉絲汀這一派的，而你自己其實並不確定應該站在哪一頭兒。”“每天的指示都有反復，一會朝東，一會又朝西。”
2013年4月，奇普與克莉絲汀進行了一場談話。談話的第二天，克莉絲汀向董事會提交了辭呈。
然而，與克莉絲汀不歡而散後，奇普的事業依舊不順利。
因爲不發布新聞稿就不能买賣lululemon的股票，於是奇普選擇不參加lululemon2015年股東大會。但他卻連續幾次年度股東大會，通過寫信的方式，問一些在他看來有見地的問題。奇普認爲，如果董事會討論並回答了這些問題，lululemon的價值早就增加幾十億美元了。
2015年他辭職離开董事會。在奇普看來，他退出董事會的原因是，在克莉絲汀的時代結束後，他也“失去了內部公信力”。於是，他選擇辭職，這樣他就可以利用公开渠道來揭露董事會長期表現不佳、過時的治理實踐，以及缺乏誠信的情況。
盡管多次公开表示自己與董事會之間的分歧，但他還是對lululemon飽含情感：“我仍然是lululemon最大的股東，並且我將繼續爲它的成功搖旗吶喊，加油助威。”
不過，離开奇普的lululemon並沒有顯示低迷。2020年被估值320億美元，2022年以374億美元市值趕超阿迪達斯，成爲僅次於耐克的全球第二大運動品牌。2023年，市值超600億美元，全球營收96億美元、淨利潤15.5億美元，其中中國大陸是第一大國際市場。
根據官網數據，目前lululemon在中國的門店數量達到158家，覆蓋45個市。2024年，lululemon开通抖音官方旗艦店。數據顯示，1月lululemon就拿下了瑜伽品類的直播數據第3名的成績。
爆火之下，暗藏隱憂。
2024年第一季度財報顯示，lululemon淨營收在21.75億美元至22億美元之間，增長約9%至10%，低於市場預期。公告發布當日，lululemon股價下跌超過15%，3月21～28日，lululemon市值在一周內蒸發了106億美元。
首席執行官Calvin McDonald在電話會議上表示：“北美地區第一季度的銷售增長緩慢，美國的消費環境頗具挑战性。”
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標題：lululemon創始人：我是這樣被趕出董事會的
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