造車新勢力車企誕生之初與傳統車企就有着很大的區別，尤其是銷售渠道建設方面，傳統車企依賴數量龐大的經銷商，而新勢力更傾向於直營、商超模式等。如今，隨着新能源汽車數量的不斷增加，部分造車新勢力也开始進入交付規模效應。
在市場競爭更爲激烈的環境下，直營模式反而成爲一把“雙刃劍”，在提升用戶好感度的同時，也帶來了重資產運營、銷售網絡覆蓋有限的弊端，已經無法滿足部分新勢力的發展需求。在此背景下，部分車企將銷售模式开始由直營向經銷商模式切換。
最近有消息稱，小鵬將全國24個銷售區域縮減爲12個，逐步淘汰效率低下的直營門店，同時擴大代理經銷商的門店規模；蔚來也將子品牌阿爾卑斯售後服務和交付中心交由經銷商承接；極氪也在進行渠道調整，增加授權經銷商門店極氪家的比例。
如此看來，直營模式並不是新能源車企銷售渠道最優解，造車新勢力开啓直營和授權雙模式。從造車新勢力加速回歸4S店模式這一現象來看，汽車經銷商授權模式與直營模式之間此消彼長的關系，似乎开始反轉，造車新勢力也需要經銷商來助力銷量增長。
新勢力向銷售渠道“動刀”
當前，國內新能源汽車滲透率在穩步提升，部分新勢力車企也已達到規模效應，曾經被稱爲顛覆性的直營模式已無法滿足新勢力的發展。於是，以授權經銷商取代部分直營店，造車新勢力的渠道之战打響。
9月中旬，小鵬汽車在渠道會議中公布了名爲“木星計劃”的改革方案，該方案由小鵬汽車王鳳英推動，其中提及調整直營和授權加盟兩種渠道模式的比例，以更少、更聚焦的精細化團隊負責外部管理，核心舉措是“用經銷商模式來逐步替換直營模式”，減少運營成本，提高渠道的覆蓋率。
早在9月初，小鵬汽車創始人何小鵬在個人的微博上發布了一條消息，表示：“歡迎更多新零售合作夥伴加入，與小鵬一同迎接智能電動新時代的來臨。”這也暗示着小鵬汽車想要快速轉變銷售模式，讓更多的經銷商加入其中。
事實上，自從今年3月以來，小鵬汽車內部組織架構就在不斷調整，已經將直營體系的汽貿團隊和經銷商體系的用戶發展中心團隊進行合並，實行統一管理。
同時，小鵬汽車還將原有的北區、東區、中區和南區四個大區，調整爲24個更細分的區域，而此次渠道會議的召开該數量被縮減至12個。
對於銷售渠道的調整，小鵬汽車方面早已釋放了信號。在今年二季度財報電話會上，小鵬汽車董事長何小鵬表示：“要在銷售網絡進行大刀闊斧的優勝劣汰，並用更快的速度引進優秀的經銷商夥伴，加快在二线和低线城市的市場份額擴張。”
據了解，目前小鵬汽車官方已經开放對外招商，爲了吸引更多經銷商合作夥伴，小鵬汽車降低了外部投資者加盟开店的門檻，符合要求的經銷商可直接开綜合店。此前，新加入的經銷商需要達到一定的銷售指標後，才能申請开設售後服務店，目前這一限制已經被取消。
從小鵬汽車官網公布的授權經銷商招募條件來看，代理經銷商授權運營公司的注冊資本不低於1000萬元，汽車業務板塊的年度營業收入需達到1億元以上；門店的選址必須位於主要城市的汽車商業區，且實際使用面積不得低於1000平方米。
作爲直營模式的簇擁者，小鵬汽車不是唯一調整銷售渠道策略的造車新勢力。最近有消息稱，今年上半年蔚來接觸了國內頭部經銷商，計劃將子品牌“阿爾卑斯”的售後服務、交付中心由經銷商集團來承接，首款車型計劃於2024年下半年量產交付，現有直營商超店保持不變。
除了子品牌銷售由經銷商承接外，蔚來汽車的產品銷售布局也在發生變化。據悉，最近兩個月蔚來新增了32家門店，除海外門店外，其中國內非一线城市門店布局數量有20家，三四线城市的布局佔25%的比重。
從蔚來汽車的主銷車型來看，2021年-2022年，蔚來ES6(配置|詢價)在一线和新一线城市的銷量佔比，由75%降到66%，而在其他下沉市場的佔比則從25%上升至34%，其中在一线城市的佔比從36%降到23%，新一线城市從40%微漲至42%。
很顯然，蔚來在循序漸進的“渠道下沉”。李斌曾表示，蔚來的渠道下沉建設還有很大空間，渠道下沉是緊迫任務，並表示接下來蔚來要打开更廣闊的三、四线城市市場。
目前來看，蔚來在下沉渠道的同時，更多的是從效率方面提升。李斌曾說過，蔚來銷售人員和銷售能力還是落後於競爭對手，奔馳寶馬的銷售人員是蔚來的6-7倍，這會影響用戶滿意度和銷售轉化，也沒法同時滿足銷售7-8款車。
除此之外，極氪汽車也在今年進行了渠道調整，增加了授權經銷商門店“極氪家”在渠道中的佔比，目前集中在一、二线城市招募經銷商。還有嵐圖汽車，今年一季度擴大了“生態合作夥伴”的招募比重，將東風系下部分合資品牌4S店的投資人作爲招募對象。
對此業內人士認爲，新勢力品牌建立初期直營模式有利於品牌推廣，有助於企業建立標准化銷售體系，同時新產品還具有強大的競爭力，車企銷量迅速增長，這也正是過去幾年直營模式爲蔚小理帶來的優勢。
值得關注的是，造車新勢力中的零跑汽車，一直採用“經銷商爲主+直營爲輔”的銷售模式。截至2022年底，零跑全國共有582家門店，經銷商渠道佔比86%，貢獻了約90%的汽車銷量，這種模式讓零跑汽車嘗到了甜頭。
不論是小鵬汽車重拾4S店模式，還是零跑靠經銷商彎道超車，至少說明新勢力們不再只依靠直營模式。
隨着發展階段的不同，車企渠道模式的選擇也會逐漸調整，就比如特斯拉是直營模式开創者，從2020年开始，特斯拉开始在汽車商圈選擇租用展示、銷售和售後服務一體的4S店。伴隨新車保有量的不斷提升，特斯拉等新勢力的渠道形態也开始多元化。
爲何直營從優勢變負擔？
不難理解，車企之所以選擇直營，一方面是爲了可以獲得更高的利潤，像特斯拉超過20%的毛利率除了生產成本外，直營帶來的利潤收入也是重要一環。
另一方面，如今汽車更新速度很快，消費需求也變得多元化，爲了獲得最直接的反饋信息，直營模式有利於加快企業產品研發方向准確性，更快搶佔市場份額。
新勢力車企大多數都選擇直營开啓品牌發展，主要是其產品初期知名度不夠，同時更看重短期利益的經銷商不愿意冒險代理，新勢力不得已才選擇直營模式。
理想情況下，直營模式也爲車企帶來了不少好處，比如特斯拉就通過直營模式解決了終端價格混亂問題，讓消費者到店就可以體驗產品，而不是花精力去砍價。同時，直營模式還可以通過互聯網手段對每個直營店的客流、訂單和銷售情況進行監控，快速調整銷售策略。
不過，雖然直營模式看上去很美好，但內卷的中國汽車市場還是給造車新勢力們上了一課，這背後快速起步直營模式雖然理想豐滿，卻有着鮮爲人知的“暗坑”，風行一時的直營模式逐漸暴露出弊端。
在很長一段時間，直營模式都被視爲汽車分銷的主要趨勢，也是造車新勢力的標配模式。事實上，對於國內造車新勢力來說，發展初期推出的產品基本都是供過於求，建設大量的直營渠道也不會帶來巨大的成本壓力，企業負擔也相對較小。
但是，隨着市場價格战的开啓，以及車市增速放緩的影響，汽車市場出現了供過於求的情況，此刻沒有經銷商庫存承擔，車企就會面臨很高運營成本困境，就比如北京三裏屯每年8000萬的成本故事，到現在還記憶猶新。
有媒體報道稱，本田中國曾做過一次測算，在中國運營一家直營店每年平均成本爲400萬元，如果在250個關鍵城市都开設3家直營店，一年運營成本高達30億元。
不可否認，隨着新能源汽車滲透率提升，多家新勢力通過直營方式完成了品牌認知構建過程，而直營模式的優勢不再明顯，反而給企業帶來了重資產運營、銷售網絡覆蓋有限的弊端。
以小鵬汽車爲例，公开數據顯示，截至2022年12月31日，小鵬在全國共有420間門店，覆蓋143個城市，由直營店主導。多家直營門店的建店費用以及建成後的租金、人力、運營成本，對依舊深陷虧損泥潭的小鵬來說是一種負擔。
在第二季度財報會議上，何小鵬就曾表示將會淘汰那些表現比較差的門店，無論是對直營店還是目前渠道來說，這一做法將會帶來更高的運營效率和更低的營銷成本。
當車企產品處於暢銷期，渠道利潤可以彌補开支，但產品進入生命周期尾聲或者銷量不佳時，直營店會吞噬企業現金流，主機廠在資金和經營方面都面臨着巨大的壓力。
在高昂的擴店成本壓力下，直營店數量始終無法像經銷商一樣普及至全國各個角落，僅依靠直營門店難以完成較高的市場覆蓋率，銷量面臨一定壓力。
就連特斯拉在直營道路上也感受到了壓力，在2022年關閉了國內首家直營門店，並將部分城市的體驗店向租金更便宜的郊區和4S集群地轉移，雖然沒有回歸傳統4S店模式，但其功能屬性和定位已經在靠近了，至少在銷售和服務效率上，比城市中心的直營門店更高。
不同於初期通過直營模式擴大知名度的訴求，如今，以小鵬、蔚來爲代表的造車新勢力要銷量、要盈利，無論是向經銷商遞“橄欖枝”的小鵬還是渠道下沉的蔚來，其目的都是爲了是“降本增效”。
如今越來越多的車企意識到，新渠道模式的核心不是直營，而是直銷。一旦模式的經驗成熟了，車企需要將其推廣給代理商，將精力放在訂立標准以及管理上，而不是具體的進入每一個門店場景。
盡管直營模式不是最優解，但不可否認的是，相較於傳統經銷商模式，直營模式讓品牌與用戶直連，讓用戶更直觀地了解產品、享受品牌的服務。
不過，直營模式的重資產也制約着企業降本增效以及覆蓋市場的速度，而經銷商模式不只是銷售作用，還提供了零部件供應、售後服務、信息反饋等一站式服務，可以幫助汽車制造商節省資源並快速拓展市場。
選擇經銷商模式，車企無需投資僅需授權即可，在運營成本方面輕松不少，因此在降低成本與提高規模的訴求下，授權經銷商成爲可行的選擇，开啓了新的銷售模式探索，畢竟沒有絕對正確的渠道模式，只有適合廠商現階段發展的最優模式。
做好自營與經銷商利益平衡
對於任何一個行業來說，發展到一定階段定會出現多元化方向，就像過去幾十年中國汽車經銷商一樣，模式也發生過改變。
中國汽車流通協會副祕書長郎學紅曾在採訪中表示，“車企渠道模式的選擇，會隨着它們發展階段的不同，進行漸進式調整。”
現如今，汽車行業銷售渠道已經演變爲4S店、二網、线上新零售網絡、城市體驗店和展廳、汽車銷售綜合體等多模式、多形態和創新性的渠道發展生態，也成爲未來變革趨勢。
隨着汽車進入存量時代，消費者購車需求急劇減少，進一步撬動車企去下沉市場尋找增量，而三、四线城市成爲突破口。但是直營店建店選址嚴格，運營成本也比較高昂，新勢力想要進入低线城市成本較高，而借助經銷商可以快速實現，完成銷量轉化。
理想汽車近日表示，爲了賣出更多車，正在快速向三、四线城市擴張开店，目標是年底前累計开410家店。同時調整渠道管理方式，把權力從原來的大區制下放到每個省乃至店面。
不過，降本增量看似兩全其美的經銷商模式也並非毫無破綻。經銷商的加入，也會給此前直營模式服務可控、價格穩定、客源和交易數據自主掌握等優勢帶來影響，同時經銷商也有着自己的顧慮。
如果車企直營體系過於強大，經銷商投資會更謹慎，畢竟在傳統模式下，4S店擁有相對廣泛的自主經營權，門店利潤也各不相同。
經銷商擔心，如果直營店過多，當直營店和授權經銷商之間發生利益衝突時，授權經銷商的權益可能會難以得到保障。
當然這種擔憂也並非空穴來風，調整前的小鵬汽車的直營和授權代理兩個銷售渠道由不同的管理團隊負責，經常發生利益衝突，而直營店優先權更高，導致二者存在惡性競爭。
此前零跑汽車“經銷商反水”事件也爲行業敲響了警鐘，渠道網絡密集會出現同行惡性競爭，同時車市競爭激烈也會增加經銷商的庫存壓力以及資金周轉風險，零跑若在銷量上逼急經銷商，也會遭到經銷商“反噬”。
行業人士也表示，無論是直營還是經銷商模式，以及其它新的商業模式的出現，最根本的還是服務標准。
車企如何通過數字化管理，做到服務、標准和流程統一，分配好與合作夥伴之間的利益，並讓他們跟隨品牌一起成長，非常考驗汽車品牌對渠道商業模式可行性和規則的制定能力。
經銷商幫助車企提高銷量的同時，車企也需要處理好直營、代理與傳統經銷之間的關系，找到各自的利益平衡點，避免內耗，實現定價的統一化和服務的標准化，提升整個銷售渠道的產出及轉化率。
小結：不可否認，造車新勢力對經銷商的引入，表明了車企在渠道方面進行了多元化的嘗試。在新模式下，車企和經銷商的博弈中能分到多少市場紅利，新勢力借助經銷商又能獲得多少增量都需要市場驗證。
(責編：劉麗麗)標題：直營不是最優解 新勢力銷售渠道起變革
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