作者｜鹿堯
編輯｜桑明強
前段時間沈南鵬和舒爾茨的對話讓人印象深刻，當時舒爾茨說了句，“在順境中當一個領導者很容易，但真正的領導者需要在逆境中做出艱難的決定。”
回溯星巴克運轉了五十多年，這期間舒爾茨和喬布斯一樣，多次退休，又多次回歸。好像越大的企業，在面臨危難的時候，就越需要創始人來擔任救火隊長的角色。
類似的故事也在國內發生。
前段時間，從傳出馬雲回國的消息，到張勇主持阿裏分拆、重提創業精神，中間僅幾個月的時間，國內最大的商業體，就完成了二十多年來最大的組織架構變革，用一些人的話來說，阿裏的解體對於中國互聯網來說，不亞於一場東歐劇變在國際上造成的影響。
先來看具體的調整：阿裏從集團拆成了阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛在內的六大業務和多家業務公司，馬雲之外，這次調整後十八羅漢也部分回歸，分家之後各起爐竈，各自設立集團公司的董事會，實行CEO負責制，對各自的經營成果負責。集團也從過去對旗下業務各方各面的統管，轉向對子公司的控股。
某種程度上說，業務分不分拆，對企業本身的影響並不大，因爲本來就是割裂的，一些大型集團，要么是單一主業，要么有很強的業務互通性，全球有無數大型上市公司，但業務比阿裏復雜的很少，後者不僅橫跨B、C兩端業務，在平台型和工具型上也有差異。
但問題是，阿裏不像字節，還能給市場帶來額外的創新驚喜，在這種情況下，它扮演的是一個“守成”的角色，尤其對於青黃不接的中國互聯網來說，企業接班人問題層出不窮，所以這件事，就更有討論的必要。
01
企業的分家本來是常態
但阿裏這次有點不一樣
互聯網的分家潮遠在京東、阿裏之前就开始了。
大概在2009年的時候，搜狐把旗下的遊戲業務暢遊分出來，並且成功赴美上市。之後像盛大、新浪、金山這些公司也在拆，把子公司推到美國的納斯達克。
在當時外界看來，這是中國第一代互聯網企業平台化的必然，決定分拆上市的目的無非這幾個：拓寬主業務的發揮空間，拉動整體市值的提升。
金山的求伯君當時還提了一點，因爲網遊和軟件兩個業務的經營思路不一樣，所以分拆後也方便採用不同的管理模式。這是組織上的效用。
當然還有，母公司可能是爲繼續留用和激勵高管，比如暢遊拆出去之後，管理層被分到了15.8%的股份，催生出好幾位千億富翁。當時暢遊上市效果不錯，主要是市場對它本身的經營狀態滿意，搜狐自身的股價也沒受影響，原因在於，老媽拿着兒子70%的股權和80%的投票權，暢遊的收入利潤仍然放在搜狐的合並財務表上。
從過去經驗來看，尤其美國，對於分拆上市的公司並沒有專門門檻，但一家公司想分出去，首先業務得有成長性，母公司品牌得足夠強勢，並且拿了孩子的投票權大頭，說是自負盈虧，集團也在後面兜底。所以當時盛大拆分的時候，業務裏面遊戲最好，其他不太行，盛大的方法也是保持對子公司的絕對控股。
還有一家叫中華網，現在基本已經消失了，當時它想分拆軟件、遊戲和門戶網站三個業務。但情況和前幾家不太一樣：一直靠着三個業務小馬拉大車，但馬逐漸失靈，管理層的目的是爲了通過上市獲取資金重振旗鼓。不過在當時中華網已經頹勢盡顯，資本並不看好。
回到阿裏身上，對於阿裏巴巴一分六這件事，很多人拿IBM、通用電氣來類比，比如說阿裏在下一盤大旗，要把業務滲透到消費和產業的毛細血管裏；或認爲這是大象難轉身後的無奈之舉，或者覺得是阿裏矩陣下的各個業務足夠成熟，再有認爲集團已經足夠龐大，但大中台制約了業務發展，所以拆出來另起爐竈，這樣集團不會有大公司病，子公司也能靈活成長。
無論是從組織上，還是業務層面，我們可以合理推測所有的合夥人和高層，都會參與到這件事的決斷中來，那么最終結果一定是少數服從多數，這樣一來，有幾個點就很值得討論：
· 爲什么選擇在這樣的一個時間點進行分家？
· 和階段性分拆不同，這次重新組合意味着什么？
· 所謂的靈活，對業務和組織，哪個影響更大？
· 對於相類似的互聯網公司，又有哪些啓示？
02
二十多年的企業，一些業務剛剛开始
某種程度上，現在並不是阿裏拆分的好時機，但往後也大概率沒有更好的機會。
從最典型的阿裏雲來看，分拆後集團不再持有阿裏雲股票，並向股東分配股息，雲智能集團的陣容相當豪華，張勇親自帶隊，創始人王堅也被請回來擔任技術委員會主席，能夠在內部起到穩定局面的作用，包括雲、AI、釘釘這些業務合在一起是未來的生產力，所以這也被看作是阿裏最有潛力的版塊。
從財報來看，2019財年-2022財年，阿裏雲業務的收入增速分別爲84%、62%、50%、23%（抵消跨分部交易的影響後），呈逐年下滑之勢，阿裏雲在2023財年的總收入爲772.03億元，增速降至4%，低於華爲雲、百度智能雲，同年，阿裏雲與三大運營商雲的業務營收規模差距也在不斷縮小。
雖然在國內阿裏雲一直是公有雲市場的首位，但是隨着熱潮從互聯網公司上雲，轉到傳統行業上雲，尤其是政企市場，阿裏雲碰了很長時間的壁。爲了對後者進行滲透，阿裏雲其實很早开始去學習華爲雲的模式，從轉變銷售邏輯，到現在談夥伴關系、城市合作，表現在財務數據上，是非互聯網行業客戶收入的佔比上升。
除此以外，通用大模型火了之後，國內除了文心一言，其次是阿裏的通義千問，阿裏對它的側重是怎么商業化落地，更關心把模型怎么接入到所有的產品中去，目前最明顯的是釘釘，最近推出“/”，但具體的用戶反饋還不得而知。
某種程度上來說，阿裏走的每一步都有跡可循，但是即使是阿裏雲，市場對於它上市後怎么定身價，仍然莫衷一是。預期樂觀的投資人會給出8-10倍P/S，對應估值6000-8000億元。但大部分仍然預期保守，和摩根士丹利一樣，專業的B端投資人認爲3倍才合理，對應2000-3000億元，相當於一個小米。
這個數字的確不樂觀。
一方面，用阿裏雲和AWS比較，即使後者的估值也縮水，從數萬億美金到現在的大幾千億美金，但即便這樣，考慮到美股SaaS給到的平均估值是5-6倍P/S，AWS的身價比阿裏雲仍然高出好幾個身位，當對比相同的企業周期，營收增速、利潤率上阿裏雲也要落後不少，以至於大多分析師也認爲3倍的P/S較爲合理。
另一方面，其實這次拆分，對阿裏的整體股價也沒有帶來特別明顯積極的影響，阿裏目前仍然處於市值最低谷，截至5月30號大約1.65萬億元，如果連最有潛力的阿裏雲也只在3000億，僅從數字上看，六項業務加起來並沒有超過目前的狀態。
這就比較尷尬了。
阿裏雲之外，零售業務仍是集團的老現金流，從拆分後的格局來看，包括淘天集團、國際數字商業集團在內的兩塊，配備的人馬如蔣凡、戴珊、吳泳銘，重疊度不低。尤其是國內板塊，一直佔到阿裏總收入的60%以上，貢獻了幾乎全部的淨利潤。
單是布局上，這和亞馬遜非常類似，後者業務主要分爲三部分——北美、國際、AWS。
之前市面上有聲音在唱衰亞馬遜的零售業務，認爲其利潤率逐漸萎縮，好在零售這塊仍有廣告收入作爲利潤支撐，但放在阿裏身上就沒那么樂觀了：一方面零售電商壓力山大，另一方面，阿裏雲還沒有生長像AWS這樣成熟的新利潤點，增長就已經呈現放緩的趨勢了。
和去年相比，當時張勇強調要服務好高質量用戶，目的是保住存量，但隨着消費市場的舒展，以及同類玩家越來越卷，前不久淘天的CEO戴珊把2023年的電商業務定調爲“要增量”，並且稱淘天今年會在用戶規模上進行歷史性的巨大投入。與此同時近年的財報數據反映，淘寶天貓的GMV增長略顯乏力，一面是焦急獲客，一面是內部激情裁員，對外傳遞出節衣縮食備战的狀態。
顯而易見，這些壓力，既來源於以抖音爲代表的新一代內容電商，也來自拼多多在國內外市場上的咄咄逼人。這裏面其實可以延伸出一個問題，過去總認爲，淘寶面臨的最大挑战，是其他平台對於市場份額的蠶食，但這樣也就意味着，我們默認了兩點作爲前提：1、電商是個整體一成不變的市場；2、阿裏一开始佔據了整塊蛋糕。
這其實並不合理。首先，傳統貨架電商形態延續至今，後面很長一段時間，京東、拼多多並沒有給淘寶帶來實質性的衝擊；而真正的裂痕應該是伴隨內容形態出現的，直播、視頻、圖文等各種形式都能帶貨，這本質上拓寬了行業的想象力，帶來了所謂的“全域”，相應的用戶獲得增長，說明新電商的需求是一直存在的。
淘寶雖然很早就有直播，但並沒有得到一個好的契機，過去一直被平台忽略的內容，現在成了它最大的短板，如果放在 10 年前，阿裏就堅持做直播電商，結果可能會不一樣。如今，即使產品轉變的過程更簡單，流量分發的邏輯也能變，但用戶新的消費習慣，已經很難在舊的土壤裏生長。
按照這個邏輯，淘寶最大的困境，並不在市場份額，也不是電商行業不行了，而是它自身業務延展性的受限。從這個角度，聯系到張勇所說，從企業的成長周期上看，淘寶誕生整整20年，但有些業務才开始兩年，甚至更早。它的挑战和風險就非常大。
03
互聯網公司的草莽階段真的過去了
業務之外，企業內部組織的分合縱橫，也不是絕對的。
之前討論過，從2010年左右酝釀中台，把前台各業務线的重復勞動提取出來，打包成組件形式的接口給前台用。隨着市場的環境競爭更加激烈多元，中台的節奏逐漸跟不上業務變化的速度，但內部已經形成你中有我、互融的關系，接着不斷做薄，就像集團裏一個普通工具，中台最終抵達功成身退的時候。
這是阿裏發展的必然趨勢。
類比到這次轟轟烈烈的分拆，其實放在整個中文互聯網的語境下去看，也會是一種趨勢。
阿裏的目的，和大多選擇通過分拆業務上市，從而獲得更多融資的企業有些不同，用張勇的話說，“解決員工爲誰而战的問題。擺脫對一個大集團的依賴感，不能再靠一兩個腦子來做所有战場的決策。如果上面一直有個人替他決定，他就永遠會有借口和惰性”。
這個角度，也是一家大公司對基業長青的思考。
分拆之後有個點很有意思：所有子公司實行CEO負責制。
過去做決策，最終聽的是集團的意見，現在各個業務的CEO決定權更大，同時承擔更大的責任。簡單來說，過去跟着馬老師打天下的時代已經過去了，現在的治理體系可能更偏向西化，CEO的角色類似職業經理人，CEO負責制也是一種經營責任制：給你一定的時間周期，幹得好繼續，幹不好，董事會就把你換掉用下一個。
從員工的角度看，分拆後提效最明顯的會是上傳下達的溝通過程，過去如果有個提案，要通過各級層層審批，從申報到正式採購，中間甚至會有幾個月時間。
現在另起爐竈了，業務話語權變大了，決策上就靈活些，員工、各級管理層，在業務上的投入、產出和激勵結果之間產生更直接的關聯，中間沒有很長的傳導機制。
但是子公司總裁的權限並不是完全放大，舉個例子，張勇等元老雖然不在所有董事會上，但不意味他對每塊業務完全置身事外。關於對上市公司的治理，他列舉過兩點：1、阿裏所有業務都是高度數字化的，每塊業務的情況可以實時了解，信息是透明的;2、過程性數據的可視性很好。他可以看到原始的數據顆粒度。
“公司做大之後要往小做，合久以後要分开做，這是天道循環。而分也不是完全掰开，分了以後還有共通點。”
這也許也是中國互聯網公司走向理性的一個趨勢，比如說我們過去評判一家公司，總在意它能不能做出顛覆式的創新，放在正常的一家公司的生長周期裏，這本身就是個不太合理，甚至比較苛刻的要求。
在這件事上，上次舒爾茨談了理解：“聽到創新時，我想到的第一件事也是顛覆性創新、顛覆市場，但產品的更新並不是創新，而是責任。”
他認爲創新不僅是面對顧客，而且面對夥伴和人。延續的反而是企業文化這類難以具象的東西。走完早期的摸索和快速成長，企業進入平淡穩定的運行階段，星巴克和阿裏巴巴可能都是這樣。而這中間，分拆只是其中之一的表徵。
標題：騰訊沒敢做的事，阿裏幹了
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