KPMG 安侯建業今日舉辦「傳承的挑戰：家族企業經營權的博弈」研討會，邀請到永佳捷董事長許作名分享，家族企業治理機制，應效法歐美許多百年家族大企業集團的做法，建立家族憲法、成立家族辦公室避免股權分散與訂立信託契約。

過去有許多家族企業因未有良好的傳承計畫與機制遭受外人的覬覦，進而引發經營權之爭的案例層出不窮，然而來自外部人的威脅對家族來說固然是危機，但深究其主因往往來自於家族本身是否有永續傳承的意識與具體作為。

KPMG 安侯建業執行長施威銘表示，運用外部力量，往往是企業在逆境中尋得反敗為勝的方式之一，但當企業本身治理結構薄弱、經營不佳或是資產價值高等因素時，就有可能接續引起外人覬覦，事前須透過治理架構的健全化，以及經營權、所有權及控制權的妥善安排，方能防患於未然。

許作名表示，無論是永大、東元、大同、泰山等經營權大戰等都是商界或學界熱門討論的案例，從案例中可以看出，家族企業的傳承核心大事首重財產繼承與分配，其次才是家族企業誰來治理，以 BMW 家族成功為例，顯現所有權與經營權應分離。

許作名指出，家族企業治理機制，應效法歐美許多百年家族大企業集團的做法，建立家族憲法、成立家族辦公室避免股權分散與訂立信託契約，並以解說前永大電梯被日立製作所併購下市的關鍵原因，現在回想起來仍會「心痛」與「遺憾」。

許作名分享，日立併購永大能讓日立在中國市佔率一舉超越勁敵奧的斯（OTIS）、芬蘭通力（KONE外），擠進全球前三大，而永大當初本應全力抵擋日立併購，卻因為創始家族持股偏低，只有約 4.3%，最終只能選擇與日立結盟全數賣出股票。

許作名說明，企業第一代都是超人、能力與膽識過人的冒險家，其成功還有其機運的成份，但第二代往往為證明自己更強而荒腔走板，所以其實家族企業傳承要看「意願」與「能力」，因為二代與創業第一代時空背景已然不同，沒有可比性，不需要證明什麼。

許作名強調，根據過往學界與專家統計數據顯示，相較傳承給二代、三代，交給專業經理人經營的公司反而更賺錢，若家族要避免失去所有權，應要重視家族成員的財務紀律、家族成員從小的教育養成，而家族辦公室在董事會，更須重視監督治理公司的運營。

針對家族企需要尋求外部投資者時，KPMG 畢馬威財務諮詢執行副總莫士緯建議，首要就是家族內部必須要先有共識，畢竟不是所有人都想要有外部人介入事業，包括對投資方的想法、目標及對象等等都需要好好地溝通清楚。

莫士緯提醒，家族要留意得失心的拿捏，不要把成敗擺第一，而應該將其視為是一個動態、學習的過程，用開放的心態，搭配家族的文化、溝通方式適時適度的做出一些可接受的調整，甚至若要維持家族的控制權，股權設計一定要過半，並將合作的權利義務在合約詳列，方能提高成功的機率。

（首圖來源：科技新報）

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