任正非在去德國考察時，遇到一個另他很震驚的現象，就是他在德國鄉村隨處遇見的一個農夫，可能都是全球某個生產領域的超級大boss。他們談論的不是銷售額的多少，而是自己佔世界多少份額，村辦企業vs世界份額，給他留下了深刻的印象。
就這是德國的隱形冠軍，這樣的企業在德國有1300多家，加上寶馬、奔馳、西門子等汽車電子全球大牌，德國大約2300多個世界知名品牌。要知道德國僅有8300多萬人口，8000多萬人創造2300多個世界名牌，堪稱奇跡。對於背後的宏觀原因，很多研究機構和媒體已經進行了分析，在此我們不再贅述。重點從隱形冠軍的視角，探究德國中小企業成功的祕密。
如果你隨機採訪一個隱形冠軍，問它是做什么的？那么有很大可能你會得到這樣一個答案“我們是……方面的專家”，與此相類似的說法，我遇到過上百次。
當格哈德·克羅默還是蒂森可魯伯的CEO時，他把“我們集中精力做我們能做到的”這句話當作座右銘，這說明不僅是隱形冠軍，包括大公司也意識到專注的重要性。
“我們是小衆的供貨商……，並且打算一直保持這樣”、“我們求深不求廣”等言論顯示，隱形冠軍注重在長的價值鏈，而不是寬的價值鏈上，找到自己的定位，扎根下去。
比如特殊材料制造商康寧公司的首席財務官詹姆斯·弗勞斯曾發布聲明：“我們特別專注於技術攻堅，因爲我覺得我們不是特別擅長處理簡單的事情。”如果你把精力集中於困難的事情，卻有可能掌握競爭的主動權。
數據顯示，隱形冠軍平均有22年的市場領導經驗，2/3的公司至少在5~10年間就做出過一次關於市場的裏程碑式的決定，有一半以上隱形冠軍在10年間做出過重大技術改進。
因爲隱形冠軍對市場的高度專注與穩定性，讓客戶感受到堅定的承諾，他們可以完全放心地和隱形冠軍合作。
比如全球領先的醫藥包裝公司Uhlmann表示“我們總是只有一個客戶，並且將來也會只有一個客戶，就是制藥行業”；福萊希也有同樣的說法“我們只做一樣——但我們要做到最好”。
很多企業對於如何找到細分領域很疑惑，有一個策略是找到大企業的邊緣業務，因爲大企業的業務龐雜，邊緣業務是其薄弱環節，這樣的利基市場是隱形冠軍的機會。
一家擁有47家國外公司的世界領先的潤滑油生產公司福斯油品的董事長宣布，今後公司將更加注重採礦和汽車行業的潤滑油，原因就是大型石油企業康採恩從這個利基市場裏撤了出來。
還有一家生產吹泡泡玩具的公司，他們的泡特飛牌玩具出口到50多個國家和地區，其中美國和日本是其主要消費市場，原因就是這樣小的利基市場不被巨頭所關注，他們可以快速發育。
通常來說，一些隱形冠軍所在的利基市場並沒有很高的技術門檻，比如泡泡玩具、吸管、遛狗繩等等，那如何在競爭中捍衛自己的產品地位呢，4個策略：
多重專利保護
中國義烏雙童的吸管長達20年都是全球第一，雖然吸管是個創新門檻不高的領域，但是雙童囊括了全球2/3的吸管專利，很好地阻隔了後來的競爭者。
強大的品牌或標志
福萊希作爲伸縮式牽引繩的开創者，佔領了全球70%的市場，年銷量超過2.5億只，被普京總統使用，緣於它強大的品牌力。
與客戶尤爲緊密的關系和信任
隱形冠軍因爲沒有大企業冗雜的組織結構，在面對客戶時更加便捷、緊密，特別是很多企業家一直活躍在一线，了解客戶的需求和痛點，維系信任關系。
經常更新設計創意
依托與客戶緊密的關系，隱形冠軍們總能第一時間做出創新，並且因爲精簡、扁平的組織架構，能夠更快地落地實現，因而引領行業的發展。
如果說專注讓企業成爲細分領域的專家，要么隨着而來的還有另一個苦惱，即市場狹小，可以想象泡泡機和吸管等市場是多么容易飽和被追趕，那怎樣才能擴大市場呢？
全球化战略。
以前，全球營銷是大企業的專屬，貿易壁壘、復雜的法律系統、旅行的困難、融資和運輸問題等，讓建立一個全球性的業務系統如此困難和昂貴。
但是依托互聯網和全球物流、金融體系的發展，讓這一切變得越來越容易觸及。世界上最大的快遞公司UPS的CEO Mike Eskew這樣描述這種轉變：
我們看到很多中小企業正在努力地走向全球，在互聯網上，它們看起來和其他企業一樣強大，甚至比有些大企業勢頭更猛。
值得關注的是，對隱形冠軍來說，全球化战略並不是伴隨時間發展起來的，而是早期就已經確立的。
74%的隱形冠軍表示，他們一开始就以出口起步；40%的隱形冠軍稱，公司成立的時候已經在海外設立子公司。
福斯油品公司的曼弗雷德·富克斯表示，“假如我們的企業沒有很早开始並堅持國際化，現在不可能如此成功”。
生產枕頭的世界市場領導者格羅茨-貝克特公司早在20世紀60年代就在印度开設了一家工廠；以35%份額領先全球的捻线機生產商Volksmann公司在1981年就進入了印度市場，全球化深刻地影響了他們。
對全球化战略來說，最重要的不是營銷全球化，而是價值全球化。比如幾乎所有的隱形冠軍都在中國安家落戶，因爲中國不僅是極其重要的銷售市場，同時也是越來越重要的生產基地。
《法蘭克福匯報》在數年前曾報道稱“中國就像一個巨大的星球，把許多小行星吸引過去”；“基本上，沒有一家中小企業能夠承受失去中國業務的嚴重後果”德國工商協會表示。
德國汽車制造廠商在中國大約有200個生產基地，這個數字在過去15年翻了3倍以上，但並不是只有大企業在中國有如此規模，還有隱形冠軍。
比如Netzsch公司，泵/研磨和分散技術領先者，在中國有超過16個生產基地。Storopack，保護性包裝的生產廠商，在中國的三個基地進行生產，公司2600名員工中，有超過1000人在中國。
這種現象背後的原因是企業和價值鏈向新興國家轉移。此時此刻的非洲、東南亞、中東等地區恰如彼時的中國，對於中國的隱形冠軍企業來說，新興市場是必須、首要佔領的地方。
全球化战略是中小企業最好出路，雖然有很多地緣摩擦、政策管制等風險，但是對於減少單一市場依賴，打破天花板來說，是最有效的战略。
當你以全球化作爲重要战略時，相應的組織結構就要調整與之相配，就像艾爾弗雷德·錢德勒所說“結構跟隨战略”，每一種战略都有其最高效的組織。
而對於以全球化爲目標、單一產品的隱形冠軍來說，最經典的結構是職能型組織，這種組織的特點就是責任清晰明了。
比如，專業做牙用鑽具的Brasseler公司，專業做拉鏈的Gottschalk公司等，他們在組織結構的方面的專注非常有利，可以使復雜的業務一目了然。
但是隨着隱形冠軍對新細分市場的不斷开拓，市場間有重疊趨勢，不同市場間的客戶需求滿足越來越難，如何解決這個問題？
事業部化。
隱形冠軍所定義的市場，主要集中在應用領域或目標客戶群上，那么想要轉變組織，也要把重心放在這兩者上面。
以伍爾特公司爲例，它是較早針對目標客戶群引入事業部型組織結構的先驅之一，早在1980年中期，公司在一些較大的國家就成立了獨立的手動工具事業部，主要在木材、金屬、建築、汽車等工業服務領域。
通過這種組織變革，伍爾特具備了更多的競爭優勢，比如在客戶需求方面能夠更加集中精力；在對外服務方面更能獲得更多技術經驗；在信息材料方面，還會制作更有針對性的宣傳手冊等。
這種結構的事業部不但帶領公司進入井噴式的增長，而且更能使公司專注在一些細分市場上的精耕細作。
而對於想要打入的新的客戶群或者引入的新產品，在組織上如何調整，迅速適應呢？答案只有一個：分散權力。
因此，隱形冠軍在开拓新的業務或者新的目標客戶群時，都會早早地建立權力分散、以客戶爲中心的組織結構。
比如，海瑞克公司在處理全新的立式盾構業務時，並沒有將其編入現有的海瑞克公司裏，而是單獨成立了Herrenknecht Vertical公司。
而之所以這樣做的原因，很多企業老板也跟我交流過，如果把這些新業務編入現有的組織架構的話，那這些新業務很快就會變成“沒娘的娃兒”了。
因爲每個新業務剛开始的時候規模總是很小，如果不單獨精耕細作的話，在公司內部很難在那些大的業務裏虎口奪食獲得資源。
結語：
隱形冠軍崛起的祕籍，除了時代給予的窗口彩票，更重要的是將那些所有人的熟悉的理論一以貫之，比如專注、貼近用戶、全球化……，深入骨髓，化爲行動的力量。
所有企業都應恪守這些准則，以此作爲攀登隱形冠軍高峰的基石，如此才能攫取世界制造王冠上的祕鑰，成爲真正的隱形冠軍。
參考資料：
赫爾曼·西蒙：隱形冠軍：未來全球化的先鋒
標題：8000多萬人的小國，爲何造出2300個世界名牌？
地址：https://www.utechfun.com/post/377853.html