核心提示：1、小紅書在2023年的一場共創會議中明確了“坐一觀三”的發展策略，向3億DAU正式進發。如無意外，這將是小紅書歷史上最大規模的增長战役。
2、小紅書日漸增長的用戶需求與薄弱的基建能力爆發了激烈的矛盾。爲了拉平差距，小紅書今年一季度在行業大舉挖人，有大量中層以上管理者進入小紅書，承擔起小紅書商業化產品、社區運營、電商產品、法務等重要崗位。
3、但新進入者的試錯，讓小紅書的後台出現諸多bug，引發了商家們的投訴潮，與此同時，多元的組織文化衝擊了小紅書的原有團隊，內部員工覺得卷起來了。
新視界 出品
作者｜董雨晴
編輯｜於浩
小紅書到底能長多大？
2021年，時任抖音集團CEO的張楠對團隊發出詰問，“如果抖音做的很好，小紅書爲什么還會長的這么猛？”
這其實是小紅書成長故事的上半場，在巨頭環伺的市場夾縫中崛起，成功躋身1億DAU俱樂部。
但屬於下半場的故事，已在去年悄悄开啓了。
《新視界》獲悉，2023年，小紅書在一場共創會議中明確了“坐一觀三”的發展策略，向3億DAU正式進發。去年底，由於开局增長不利，原社區運營負責人謝雲巍（薯名：河童）離任。
新社區運營負責人江源（薯名：雲帆）在今年3月正式到崗，向小紅書創始人兼CEO毛文超（薯名：星矢）匯報。同時，今年一季度，有大量中層以上管理者進入小紅書，承擔起小紅書商業化產品、社區運營、電商產品、法務等重要崗位。
太多人看中了小紅書原生社區用戶的價值，越來越多人湧入這裏，搶食小紅書的價值。幾乎是被外界拉扯着踩下一腳油門，小紅書終於徹底摘下了慢公司的標籤。
這個屬於小紅書下半場故事的开頭，是不惜一切代價保增長。
增長的決心
2023年的夏天，小紅書拉着一衆高管坐了近四個小時的車，去往位於杭州桐庐縣的一間民宿，他們此行是要解決一個核心命題：小紅書未來將去往何方。
實際上，這是小紅書的一個傳統項目，也被稱爲战略共創會。就在這一年的觀點碰撞中，高管們達成了一個核心共識：接下來的小紅書要把發展放在第一位。
他們明確了“坐一觀三”的規劃，即坐擁1億DAU，向3億DAU發起衝擊。如無意外，這將是小紅書歷史上，最大規模的用戶增長战役。
“提出1億目標時內部還十分佛系，因爲內部都知道這個成績一定可以達成”，一位小紅書社區部門員工稱，但想要跨越3億DAU，小紅書必須做出更大膽、激進的改變。
謝雲巍（薯名：河童）是第一個變化，他曾經是小紅書社區發展過程中的重要奠基者，在2019年加入小紅書，2023年初剛剛升任VP。
前述社區部門員工對《新視界》表示，作爲上一任小紅書社區內容運營負責人，謝雲巍的核心策略是慢慢擴圈，不斷對外輸出小紅書的理念。
其經典思路，是發現趨勢，並抓住趨勢中的增量，再將這部分人群引導到小紅書。典型如露營、飛盤，都是這一時期的產物。
這雖然幫助小紅書在從幾千萬到1億DAU的突破過程中保持住了調性，但隨着不惜一切代價保增長的原則被樹立，這樣的慢策略被認爲不符合小紅書當前的需求。
2023年下半年开始，謝雲巍淡出小紅書的核心業務。而讓員工們感到驚訝的是，原來高管的離开，可以如此的輕描淡寫。
實際上，內容運營是小紅書尋求增長的最主线任務，核心正是用供給側的變革，撬動需求側的用戶增長。
這項任務的一號位也幾經易手，謝雲巍離職後，先是小紅書的首席產品官鄧超（薯名：櫻木）接下，但很快，又交接給了小紅書CEO毛文超（薯名：星矢），後者曾在市場上積極尋求更合適的接手人選。
同類型公司中，快手與小紅書的調性相差太遠，而抖音運營的成功很大程度上得益於技術的高效。“抖音的運營沒有打過增長的战役，字節本質上仍舊是算法驅動的公司”，所以最終符合目標的只剩下B站，一位內部人士分析稱。
根據《新視界》了解，在2023年二季度與三季度，B站有過一段DAU猛增期。在2023年中的一場战略會議中，B站CEO陳睿指出“B站仍有用戶增長勢能”，也“必須做好用戶增長”。同期，B站副總裁、直播業務負責人王宇陽接替B站副總裁劉智，正式接手B站主站運營中心、創作平台部、社區運營部和內容合作部。
而據財報，B站在2023年Q3正式突破1億DAU，也就是說，半年時間B站的DAU增長了1000萬。
這則插曲給了小紅書靈感。2024年3月，這個神祕的人選終於解开面紗。江源（化名）的到來，讓小紅書內部員工幾番猜測，“我們一直以爲江源就是B站副總裁劉智，但直到見到本人才發現大家都猜錯了。”
據一位知情人士對《新視界》表示，江源離开上一家公司的最主要原因實際是未能進入核心管理層。“江源是一個心氣很高，很有想法的人。”
“一切都剛开始，做好垂類運營，保證基本盤，再做好創作者維護，剩下的就只能交給產品解決了”，前述小紅書社區部門員工認爲，小紅書現在的產品還不是特別好用，比如發筆記與評論互動，都有很大的空間。
加速補課基建短板
對於小紅書而言，當前更爲緊迫的工作或許還是全方位的補課基礎設施建設。
一位前抖音品類運營對《新視界》表示，“如果要引入一位創作者到抖音，那么相應的各類基建是非常完善的，創作者會有一套成熟的發展機制，冷啓動怎么做，如何變現，在抖音你只需要來就可以了，但在小紅書，這些都還有很大的完善空間”。
相比於互聯網野蠻發展早期，用戶們用愛發電，今天的創作者們，到平台开號、創作穩定的優質內容，核心都有一個重要的前提，那就是能賺錢。這意味着小紅書必須有一套現成可用的商業系統，幫助創作者變現。
社區類平台，在發展早期爲維持調性，往往將大規模的商業化开啓的很晚。快手在創立的第7年，才首度开啓商業化元年，小紅書和B站將商業化放諸於重要位置，也才是近幾年的事情。
這就導致一個十分核心的弊端，小紅書的商業化基建能力非常差。
不止一位受訪者表示，小紅書的商業生態確實在爆發，但速度實在太慢，“大家的需求是很旺盛的，小紅書的商業系統已經拖了後腿”，一位商家如是表達。
一位來自小紅書的垂類商家告訴《新視界》，“像‘每日筆記閱讀量’這種非常基本的數據指標，你能想象能在後台开出好幾個結果嗎？”
該名商家表示，從“創作中心”進入數據後台與從“專業號中心”進入後台，該數據結果顯示是不一致的，連漲跌趨勢走向都不一樣。“我覺得這是產品內部可能是分部門研發，且部門之間有競爭，導致的數據顯示不統一”。
今年4月伊始，小紅書的商業操作平台之一聚光投流後台同樣出現了大量新bug。商家宋川對《新視界》表示，先是用戶成交的計劃都不更新訂單量、ROI和金額，“哪個計劃出的單都不知道，嚴重影響了經營”。
據宋川分享，其輾轉找到了相關人士，了解到是產品經理故意關掉了這個功能，這令其十分不解，“真是挺離譜的，這么大的改動，居然不通知商家”。
另有家居賽道類商家對《新視界》表示，“雖然平台的商業化基礎設施確實難用，但好不好用其實並不那么主要，初創品牌主要就是看成本”，他在嘗試小紅書後，覺得後端轉化仍舊是一個很大的問題，“目前小紅書的站外跳轉還沒有完全放开”，而他的核心需求還是希望能以較低的成本撬動轉化。
與此同時，小紅書分別在3月和5月有過一次平台級別的宕機，商家們普遍猜測，這種P0級別的技術故障背後，或許是小紅書技術和產品團隊正在進行頻繁調整。“除此之外，我實在想象不到，一個這么大的公司，怎么後台能出這么多問題。”一位商家表示。
調整背後的高層震蕩
商家們的猜測並非空穴來風，今年一季度，小紅書在行業內大舉挖人。
有媒體報道，今年1月，原滴滴供需策略負責人吳穎炳、原滴滴順風車業務負責人張瑞也入職小紅書。吳穎炳負責部分電商業務，直接向小紅書COO兼交易部負責人丁玲（薯名：柯南）匯報。張瑞加入小紅書商業化團隊，向小紅書CMO、廣告銷售業務部負責人王雅娟（薯名：之恆）匯報。
據《新視界》了解，2月，小紅書從Snapchat挖來了新商業化產品負責人路鷺，同樣向王雅娟匯報,他在Snapchat主要負責搜索及人工智能方向的工作,在此之前他在Google就職。
有商家服務商對《新視界》表示，今年小紅書的商業化產品正計劃在搜索資源上有更多升級。
幾乎是在同一時期，原快手電商產品負責人葉恆也加入小紅書，擔任電商C端產品1號位，向小紅書CEO毛文超匯報，有快手員工對《新視界》表示，葉恆在快手是核心人物之一，直接向CEO程一笑匯報。
今年五一前夕，小紅書空缺了近一年的公關一號位也正式到崗，向小紅書聯合創始人瞿芳匯報。
這些人員的到來，皆指向了一個核心，爲了保持高速發展，解決用戶們的種種需求，小紅書正在通過組人的方式來努力實現。
但新的問題也隨之產生，大量的外來者以及飛速發展的業務形態，讓老員工們倍感壓力。
一位離職員工稱，她感覺自己經歷了“三個小紅書”，早期的小紅書簡單，調性清晰。中期的小紅書面臨挑战，但可以克服。現在的小紅書讓她感覺失控，自己的能力已經完全覆蓋不了了，“最後發現要做的事情實在是太多了，我承受不了”，最終，她選擇離職。
內部互相推諉的情況變多，“各部門甩鍋問題嚴重”，事實上，不止一位採訪對象提及過，小紅書的社區部門與商業化部門存在矛盾，而社區一直處於強勢地位。
“社區和商業化一直是兩套思維邏輯，社區要的是爆款內容，但商業化覺得，再爆的內容和商業收入一點關系也沒有”，一位內部員工舉例稱，“商業化和社區增長當前在小紅書還是兩套體系。”
這種內部組織管理的問題，也一度影響到了業務發展。
據一位業內人士透露，小紅書電商業務上的最閃耀代表——董潔與章小蕙，也並非小紅書官方直接促成，二人背後的MCN團隊在最初與小紅書社區部門接洽時，沒能獲得小紅書的資源支持。
最終由經紀人楊天真親自出馬，自己付出真金白銀的投流扶持，使得二人脫穎而出，這才引起了小紅書內部的一致關注。
目前，小紅書的廣告與電商也並不隸屬於同一個管理者，有聲音分析認爲，核心問題也在於之恆與柯南的觀點存在分歧。
作爲對比，程一笑卸任快手電商負責人後，快手商業化和電商業務就均由王劍偉一人負責，核心在於要進行商業化和電商業務的緊密協同。
此外，人員的頻繁流動，讓小紅書的功能產品連續性較差，導致用戶的體驗差。
前述提及的商家也表示，小紅書當前的服務商服務能力參差不齊，“你能感覺到他單純的就是想花掉你的錢，而不是爲了服務好你”，據其估算，服務商投放的成本幾乎是企業自投的10倍，其聯系小紅書官方想要更換服務商，卻被告知，其與服務商爲捆綁關系，不能解綁。
而由於小紅書的商業操作體系太過復雜，大部分人很難一上手就能自行處理，必須經由服務商之手來操作，實際上，另一位小紅書服務商也表示，“小紅書當前的商業迭代實在是太快了，不努力學習很快就會被淘汰。”
不過，加速的商業化生態已經讓小紅書摘到了第一撥果實。2023年，小紅書首度實現盈利，廣告是其最大收入來源。
一位內部人士認爲，小紅書的特別之處，是構建了自己的原生商業系統，並且正在試圖走一條不一樣的商業化道路。
“小紅書當前更像是一個4A廣告公司，它的核心能力不是創意，而是平台上成千上萬的創作者，它自己作爲中間商可以用很低的成本去獲取這部分流量”，據了解，小紅書的整合營銷部門已有百人規模，今年其對於商業化收入有着較高的預期。
成爲大公司的代價
對今天的互聯網公司而言，不增長，就是死。當巨頭們拿去了80%的收入和影響力，處在中間位置的小紅書，眼前只剩下兩條路，慢慢被蠶食，或者是突出重圍，讓自己也成爲巨頭。
員工們隱約察覺到，公司在某些層面正在模仿抖音，特別是商業系統上。
小紅書管理層間，也存在一種觀點，認爲當前的小紅書正像是2018年前後的抖音，處在“爆發前夜”。2018年中時，抖音DAU還只有1.5億，一年後這個數字翻倍，達到3億。
但成爲大公司，注定要付出更多代價。
翻看最近一年的微信指數，小紅書的平均數值約爲抖音的三分之一，但卻是快手與B站的兩倍。
在平台核心用戶數據上，卻走出了截然不同的路线。抖音的DAU超7億，快手的DAU是3.94億，B站的DAU爲1億，據《新視界》了解，小紅書最新的DAU約在1.3億上下。
也就是說，盡管用戶人群僅屬於中等規模，小紅書的關注度，卻遠遠超過了其他同行，它的一舉一動，幾乎都是在聚光燈下進行。
高速增長，讓小紅書的站內文化與互聯網平行世界發生了激烈的碰撞，矛盾不可避免的發生。
炫富、濾鏡等諸多爭議問題隨之而來，小紅書在維持社區調性與平衡大衆心理的過程中被反復拉扯。
並且，隨着小紅書決心向外擴圈，它也必須接受這些外部文化對社區內部的衝擊。
2023年8月，小紅書旅遊搭子涉黃迅速登上熱搜，相關內容顯示，“旅遊搭子費用全包”正在成爲一道暗語，該類帖子下，通常會注明“僅限女生，各取所需”。小紅書對此緊急回應开展全量回查。
“小紅書向男性群體破圈、尋求增長應該思考一個核心議題，怎么和軟色情和擦邊撇清關系，參照過往其他平台的男性增長發展路徑，必然會與軟色情、擦邊有關”，一位行業人士認爲，“男性用戶一定不是來小紅書刷知識的，很可能就是來看小姐姐”。
但這座小紅書之城，正在迎接越來越多人的湧入，普通人、企業家、商家甚至是大廠員工，他們帶着明確的目的性。
一位去年選擇入局小紅書的家居類商家告訴《新視界》，他起初決定在小紅書上嘗試的核心原因就是成本低，“可以先來這裏圈人，以後再考慮轉化的事情”。
一位家電賣場類企業員工也表示，“全公司都在研究該怎么做小紅書”，雖然他們至今也沒什么確切答案。
更多人看重的是這裏的消費力，“高質量女性用戶很多，流量正在通過小紅書轉化爲成交”。最新的數據顯示，小紅書的男女比例仍有3:7，其中，一二线城市用戶佔比50%。
一位服務商稱，小紅書的客群是其他平台無法想象的，“個別家裝類的客單價可以做到百萬級別”，每個平台對應的都是不同客群，在這一點上小紅書就是有很強的獨特性。
巨大的期待之下，小紅書感受到的是前所未有的加速度。
盡管小紅書屢次傳出IPO消息，但公司上下尚未有明確的上市計劃，“什么時間上，內部沒有預期”，一位小紅書內部員工表示。
但據《新視界》了解，祁鵬在今年1月加入小紅書，在此之前，他曾任知乎聯席公司祕書。重點參與了知乎兩次IPO，美股IPO以及回港二次上市，之後功成身退。在加入小紅書之前，其在華人運通有過一段短暫的工作經歷，認識他的人形容其履歷光鮮，是做IPO的一把好手。
有業內人士分析，此舉似意味着小紅書正在完成上市前的合規動作。
但擺在小紅書面前的分岔路依舊充滿未知，多位創作者稱，他們感覺小紅書正在“越變越好”，這或許給了小紅書衝擊增長的勇氣，以及邁向更大市場的決心。
“還有一個更關鍵的因素，抖音的增長爆發與技術息息相關，小紅書的技術能力，至少目前我認爲達不到這個級別”，一位前抖音人士表示。
加速補課的小紅書，仍在等待一場真正意義上屬於自己的成人禮。
標題：三億战爭背後，小紅書的決心、掙扎與代價
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