宗慶後
驚聞娃哈哈創始人、董事長宗慶後辭世的消息，雖然早有心理准備，但還是淚盈雙眸。
1991年第一次見到老宗，娃哈哈4歲，宗慶後46歲。我參加公司推出第二個主導產品的發布會，“甜甜的、酸酸的，媽媽我要喝”的廣告歌一夜席卷大江南北；
2002年我和新華社同事吳曉波撰寫出版娃哈哈第一部官方傳記《非常營銷——娃哈哈：中國最成功的實战教案》，娃哈哈15歲，宗慶後57歲。那一年，娃哈哈已崛起爲中國第一、全球第五大食品飲料巨頭，當年飲料總產量在中國市場第一次超越可口可樂；
2023年最後一次見到老宗，娃哈哈36歲，宗慶後78歲。那是一次企業家大會，老宗躬身握着我的手，他說：“我戒煙有段時間了，你覺得我的臉色是不是比以前好？”這應該是老宗第一次和我聊起自己的健康，過去幾十年，他談論的永遠是關於公司，關於市場。
2024年，世間再無宗慶後。
2013年11月13日，宗慶後在杭州的辦公室內。新華社資料圖
一
在生命的盡頭，老宗累了，需要休息了。但他一生最厭惡的就是“退休”。
2002年《非常營銷》出版後，曾經安排過一輪北大、哈工大、復旦等全國十大高校的巡回演講。年底，我們陪同宗慶後來到北京大學。他演講時，有一位女同學提問：“什么是企業家的終點？宗總打算什么時候退休？”說話一向氣定神闲的宗慶後突然提高了聲調：“對我來說，永遠沒有退休兩個字！”站在他身邊的我能感覺到，老宗甚至有一點不悅。
宗慶後生前最後一次公开露面，是2023年12月12日的2024年度娃哈哈全國銷售工作會議。被病痛折磨的他沒有講話，行走都已經困難，但仍然放心不下娃哈哈最爲重要的市場營銷。
2023年12月12日，宗慶後出席娃哈哈集團2024年全國銷售工作會議。坐在他邊上的是女兒宗馥莉。新華網 圖
支撐“勞模”宗慶後一生拼殺到最後一刻的動力究竟是什么？
平日不苟言笑、不輕易流露情感的宗慶後，卻有兩次被媒體廣泛傳播的著名的“淚流滿面”。一次是1992年4月28日，宗慶後獲得“杭州上城區經濟开拓功臣”榮譽，當接過10萬元政府獎金時，他當場哭了；更著名的是第二次，2002年7月18日，他和萬向集團創始人魯冠球和青春寶集團董事長馮根生作爲“爲杭州市經濟發展做出了突出貢獻”的功勳企業家，被杭州市官方授予每人300萬元的特殊獎勵。表彰會上，心情激動的宗慶後一直屏着，當回到公司大門，迎接他的是英雄凱旋般的鮮花和禮炮，宗慶後當場泣不成聲。
宗慶後爲什么會哭？
爲撰寫《非常營銷》採訪時，記得我曾經詢問他的出身家世。老宗說：“我出生在南京，那是一個很大的宅院。”家人馬上插話：“你不是出生在宿遷嘛。”老宗尷尬地呵呵笑了。
無數次聽宗慶後說自己是宋代名將宗澤的後代。老宗很久以前的家世的確顯赫：曾祖父在湖北、四川做過高官，祖父當過東北張作霖手下的財政部長。此後家道中落，做小學老師的母親獨自一人養活他們兄妹5個。17歲，爲減輕母親的負擔，宗慶後去了舟山農場曬鹽，又到紹興茶場燒窯。
童年、少年和青年時代，宗慶後飽嘗生活的艱辛。有一年，在接受董卿的《朗讀者》節目採訪時，他說，小時候的理想，就是希望能夠掙到大錢，回報父母。
1992年4月28日，杭州市上城區重獎經濟开拓者，當宗慶後接過10萬元大獎時，這個錚錚鐵漢流下了熱淚。浙商雜志 圖
政府獎勵的10萬元、300萬元是大錢，但對於當年的成功者宗慶後肯定算不上是值得他哭泣的大錢。他爲之淚流滿面一定還有更重要的東西，原因只能是：作爲一個曾經家族顯赫也曾經掙扎於最底層的人，他渴望被尊重、得到認可和重歸榮耀。他得到了。
著名企業家魯冠球2017年10月25日去世後，我撰寫出版了《魯冠球：一位中國農民、改革者、企業家的成長史》一書。採訪時，我問一位追隨他身邊多年的員工：“老魯半個世紀創業的動力來源於哪裏？”這位員工沉吟片刻：“動力之一，是魯主席很在意身後的評價，他要留下好名聲。”
爭光和留名，是那一代人深入骨髓的宗教般的信仰，是他們一生不懈奮鬥的原動力。馬斯洛理論把人的需求由低到高分爲生理、安全、社交、尊重和自我實現五個層級。38年媒體生涯，我採訪過數以千計的浙商，喫飽飯與積攢更多的錢是他們絕大多數人出發時樸素且普遍的生理性動機。但有更高層級的需求才會有更高層級的人生目標，爲了爭光和留名，你必須望得更高、走得更遠。
2002年7月18日，杭州市工業興市大會上，馮根生、宗慶後、魯冠球（從左至右）三位企業家合影。
民營企業家群體的信心已然成爲當下的社會焦慮點。宗慶後的故事明明白白地告訴我們：只要給予產權的安全，給予本該給予的信任和尊重，他們就會有長久的信心，並日積跬步進化爲利他主義的自我實現。
作爲第一代卓越浙商的最後一人，宗慶後不在了。一個時代的落幕意味着下一個新時代的开啓。2012年，老宗出生於1982年的女兒宗馥莉當選爲第一位80後“風雲浙商”。“風雲浙商”是浙江分量最重的企業家獎項，作爲專家評委，我爲宗馥莉撰寫了頒獎詞。我至今記得如下幾句：
她，是中國最富的“富二代”；
父輩的豐碑下，綻放的是傳承超越的鏗鏘玫瑰；
雛鷹振翅，從來不懼風雨；
天高雲淡，世界是我們的！
小宗需要傳承的，是老宗們物質與精神的兩個世界。
二
如果把宗慶後和他的娃哈哈傳奇放在當代中國企業發展史的維度考量，最有價值和最成功的應該是什么？
產品开發、企業管理、企業家精神都是，但若要排列其第一，無疑是堪稱高山仰止的市場營銷。這也正是當年我們接受娃哈哈的委托撰寫公司官方傳記時思考的問題，於是，書名被無爭議地確定爲《非常營銷》。
創業初期宗慶後辦公照。錢江晚報 圖
今天，我們將阿裏、拼多多、抖音直播帶貨等視作電商領域神一般的存在，而前電商時代，娃哈哈就是中國市場營銷的紫禁之巔：1990年，創辦僅3年的娃哈哈產值即突破億元，2003年突破100億元，2013年抵達782.8億元的巔峰時刻，迄今總營收逾9000億元。很多年，長期獨佔首位的娃哈哈的年利潤是國內規模第二位到第十位飲料企業利潤的總和，年銷售150多個品種的飲料超300億瓶，每個中國人喝掉20瓶以上。
37年，曾經的競爭者、學習者、追趕者“太陽神”“三株”“紅桃K”早已消散於江湖，笑顏可掬的娃哈哈還在，還是中國飲料企業第一；37年，爭鋒樂百氏、挑战可口可樂、對決農夫山泉，爲傳統商業營銷史留下了最經典的商战案例。這一切的背後，都因爲站立着一個人：中國改革开放後第一代的本土營銷大師宗慶後。
2002年出版《非常營銷》後，韓國一家著名電視台慕名邀約採訪宗慶後。不喜歡拋頭露面的老宗希望我代表他接受採訪。我告訴韓國同行，宗總很厲害，是營銷大師，5000萬人中才能出一位。韓國記者瞪大了雙眼：“您的意思是我們大韓民國只能出一位？”當年韓國總人口約4800萬，我答道：“如果出了一位，那是造化。”
但宗慶後的營銷神話似乎過早地畫上了句號。2013年，巔峰即拐點：在老宗喊出年營收要達到1000億元的“小目標”後，2014年开始公司業績卻轉頭向下。全國工商聯發布的“中國民營企業500強”數據顯示，2014—2016年娃哈哈營收分別爲720.43億元、494.74億元、455.92億元，排名從31位跌至104位。此後徘徊中緩慢回升，2022年營收至512億元。
與這一時間軸和曲线圖形成對照、反差的是，互聯網時代的到來以及電商的狂飆。娃哈哈的營銷困局原因有很多，電商的強勢衝擊肯定是重要因素。以致2016年12月25日在參加央視財經頻道《對話》節目探討中國制造業寒冬的深層原因時，不善言辭、實話實說的宗慶後脫口而出批評了電商亂象，引發了媒體廣泛報道的所謂宗慶後與馬雲“炮轟事件”。老宗因此招致了不少詬病，被認爲他和他的娃哈哈“老了”，跟不上潮流了。
2016年12月25日，宗慶後參加央視財經頻道《對話》節目。
撇开紛爭的繁雜細加梳理，我們可以發現，事實上傳統營銷與互聯網電商絕非對立，兩者的底層商業邏輯和思維有太多的類似與相通：
——30多年間，以宗慶後爲架構師，娃哈哈獨創了一個由近萬名經銷商、數十萬家批發商、數百萬家雞毛小店銷售終端組成的被寫入哈佛商學院案例的“聯銷體”模式，保證了娃哈哈產品能夠經由如毛細血管般的通道最徹底地滲透到天南海北的每一個角落。其互聯互通的銷售網絡之發育，已是非互聯網狀態下的極限；
——宗慶後有一條很著名的營銷战略：農村包圍城市。曾經很多年，娃哈哈的產品基本放棄大中城市，而是全力扎根縣城及以下的鎮村市場。以當年的可樂之战爲例，這樣的策略就可以讓娃哈哈的非常可樂避开可口可樂強大的鋒芒，在廣闊的天地星火燎原。老宗相信，飲料作爲低單價、復購率極高的民品，只有面大量廣的底層市場才是決定勝負的主战場。這與電商篤信的下沉市場战略是何其相似。
互聯網電商技術迭代的炫目總是容易掩蓋商業思想的光芒，企業家的本質不是資本、不是技術，而是資本與技術背後的人。詬病宗慶後的聲音主要指向其商業營銷領域技術化創新的滯後，但偏執狂式的執拗、數十年的不懈堅持與永不妥協，又何嘗不是企業家精神的基石？
衡量偉大企業家的重要標尺，是他的企業必須活着，活得足夠長。宗慶後的娃哈哈已經走到了第37個年頭，依然活得不錯，而且還會長久地活着。
三
宗慶後身上的標籤除了著名企業家，還有中國“首富”。
2010年，高歌猛進的娃哈哈把534億元身家的創始人宗慶後第一次推上了福布斯中國首富及胡潤百富榜中國首富。2012年、2013年，又兩次問鼎福布斯中國首富。雖然此後鋒芒漸遜，但多年來仍是財富榜的前排常客，2023年，宗慶後（家族）以950億元位列胡潤百富榜第31位。
如同一枚硬幣的兩面，首富宗慶後的B面則是一次次被關注的“布鞋老總”“平民首富”。
2016年12月12日，有微博網友爆料稱，在高鐵G2365次列車二等座車廂偶遇娃哈哈董事長宗慶後。圖片顯示，宗慶後在逗一名小朋友玩，小朋友的奶奶讓孫子問宗慶後要AD鈣奶喝，他還接受了乘務員檢票。此行，老宗是從杭州到義烏辦事。
2016年，宗慶後的一張照片登上了各大媒體頭條。一網友拍攝了他在高鐵偶遇的宗慶後，彼時宗慶後輕松地坐在二等座上，還逗弄着鄰座的小孩。
在此前後，關於首富宗慶後怎么花錢的故事被媒體反復發掘：他經常一個人出差，幾乎不帶祕書和助理；他自己手拉行李箱，乘坐飛機經濟艙；他喜歡穿10元一雙的布鞋，抽10多塊一包的廉價香煙；他一年的生活花費只有5萬元……
這樣的描述並不是包裝作秀。記憶中，相識30多年，宗慶後一直在杭州清泰街160號娃哈哈最早起家的一座被高架橋擠壓顯得很局促的6層老舊小樓辦公，每次老宗請喫飯，他從不喝酒。有一次我去宗慶後辦公室談事，到了中午飯點，食堂師傅和日常一樣給他送來了米飯和三樣小菜：炒青菜、四季豆、西芹豆腐幹。
宗慶後的平民化意識和行爲，不僅對自己，也惠及更多普普通通的他人：他花了幾十億，給杭州、成都、涪陵等地的員工蓋了幾千套公寓；他連續多年，每年給娃哈哈全國3萬名員工，發6億元年終獎；他明確規定，45歲以上的老員工哪怕體力弱一點、能力差一點，都不能辭退；他身爲全國人大代表，建議盡快將個稅起徵點從每月2000元大幅上調至5000元；他在接受媒體採訪時，一再呼籲要想辦法讓年輕人增加收入，年輕人有消費能力經濟才能好起來……
2019年2月，宗慶後參加娃哈哈集團年夜飯，給員工發紅包。錢江晚報 圖
在娃哈哈的產品开發和營銷上，宗慶後的平民化意識也是無所不在。飲料的單價低，每瓶的利潤只有幾毛錢甚至幾分錢，但宗慶後說，我們靠老百姓，一年賣掉幾百億瓶，點點滴滴匯聚起來還是很可觀的。很多年前，剛剛崛起的娃哈哈純淨水所向披靡時，我曾經向老宗建議：“爲什么不向依雲礦泉水學習，做高端水？利潤可以提升很多倍，也不會做得這么辛苦。”後來，我甚至和娃哈哈公司的一個考察組去了趟西藏拉薩，連產品名稱都想好了：珠穆朗瑪聖水！怎么都比法國依雲更厲害點吧？對此，老宗始終笑而不答。
企業有追逐利潤的動物性，但企業家的人的意識和理念與他曾經的生活境遇息息相關。1963年，17歲的宗慶後爲了生計，去了人稱舟山西伯利亞的馬目農場；一年後，又輾轉來到紹興茶場，種茶、割稻、喂豬，整整14年，33歲才頂替退休母親的職位回杭州。返城前幾年，認爲兒子可能永遠回不來了的母親讓人打制了一套家具送到鄉下，希望兒子趕緊找個稱心的農村姑娘。這15年，正是形成一個人價值觀的重要時期。艱難歲月的相濡以沫，宗慶後深切地知道了什么是農民，什么是千百萬底層百姓的生活。這種打斷骨頭連着筋的記憶，孕育了他濃得化不开的平民意識，影響了他的一生。
1978年後，市場經濟和企業家歸來。大河奔流，宗慶後成爲了逐浪前行的幸運兒、佼佼者，擁有了巨大的財富。回望45年，財富之上，中國民營企業家群體依然必須直面柏拉圖的終極三問：我是誰？我從哪裏來？我要到哪裏去？企業家自我進化的方向一定不是成爲“老板”，成爲赤裸裸的資本，成爲技術的異化，而是回歸於人，回歸於大地，造福於人民。
我愿意將這樣的企業家，稱之爲“人民企業家”。
本文作者與宗慶後握手交談。
想起了去年和老宗的最後一次遇見。當我們雙手相握，我似乎覺得老宗的手不再像過去那樣大老板般的粗糲和有力，而是更柔、更暖，如同一位慈祥的長者。我知道，老宗回來了。
（胡宏偉：高級記者，澎湃新聞生態內容管委會副主席，浙商研究會執行會長）
責任編輯：張迪
標題：宗慶後祭：企業家、首富、“平民”及其真實的人生
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