一個王牌，被打的稀巴爛？
文 | 哥吉拉
來源 | 格隆匯APP
從營銷設計翻車，到業績股價翻車，中國體育品牌老大哥李寧這幾年的表現，不斷讓投資人感到失望。
10月26日，在發布三季度業績報告後，李寧直接跌超20%，創下有史以來最大跌幅。從2021年最高市值2800億港元，到如今僅剩650億港元，兩年蒸發了超2000億港元的市值。
這是一個足以證明很多問題的真實數字。
曾幾何時，李寧體育品牌憑借創始人李寧作爲著名體操運動員身份和資源开局，在國際體育市場上快速打響自己的品牌，一舉成爲中國的“國貨之光”，彼時安踏安踏還是一個平平無奇、甚至還有點土味的國產品牌。
然而隨着二十年時光變遷，李寧幾經波折，一路經營磕磕碰碰，雖然體量相比以前確實壯大不少，但卻被安踏不斷追趕超越，到如今兩者的市值和業務體量差距已經拉开一個巨大的鴻溝。
這背後，有太多需要反思的地方。
業績壓力
李寧的三季報運營數據，確實太低於預期。
拆分來看，李寧的整體零售只維持了中單位數增長，環比出現明顯下滑。
其中，线下渠道（包括零售及批發）實現高單位數增長，其中零售渠道實現20%-30%低段增長，但批發渠道只是低單位數增長，增速都明顯低於二季度。
電商業務的增速也環比由增長轉爲單位數下滑。
零售門店方面，截至23Q3末，李寧（不包括李寧YOUNG）店鋪數共6294家，淨开店增長127家，其中零售/批發店淨增64/63家，較年初淨減少1個，其中零售/批發淨增加57/-58家。23Q3末李寧YOUNG店數爲1370家、較Q2淨增加89個，本年淨增加62個。
根據券商的分析，李寧的Q3不及預期有很多原因，整體看來，渠道庫存過高和竄貨的問題嚴重，疊加宏觀經濟環境走弱，對業績造成雙重衝擊。
其實這都本是市場所預料的方向，只是預期的程度沒有那么嚴重。
更大的擔憂來自管理層還明顯下調了本年度營收增速（由此前指引10-20%中段增長改爲單位數增長），以及因爲品牌宣傳及管理優化將帶來費用率同、環比提升進而導致毛利率壓力的指引。
在數據公布後，多家大行機構也因此及時發布了下調對李寧目標的報告，更加刺激了投資者對李寧的悲觀情緒。
事實上，李寧的業績自從2021年因“國潮”崛起突然激增到新高度之後就很快出現高光消退的逆轉，並且隨着“陳雨菲事件”和“大佐服飾”事件遭受輿論風波衝擊，同時疊加2021年的高基數影響，導致2022二季度後業績就开始出現走弱。
這種頹勢一直延續到了今天。
客觀來看，因“國潮”崛起，國產體育品牌確實喫到了一大波非常可觀的紅利，李寧在2021年能一舉實現56%大幅增長之後，2022年還能有14.3%的增長，已經難能可貴了。
但這種更多是由消費情緒帶來的紅利，既難有持續性，也需要企業本身的積極努力才能持續獲取，否則很容易就成爲過眼雲煙，甚至會因此成爲被競爭對手超越的契機。
在這關鍵方面，李寧顯然是輸給了安踏，甚至可以說是輸得幹脆。
不過所幸的是，從門店優化並有不少增量、线下渠道表現开始回暖、童裝零售流水增速較好等數據看，李寧的基本經營還比較穩扎，目前大概就是去庫存包袱帶來的業績陣痛期。
我們依然能期待等這一波去庫存和渠道改革的壓力過後，公司能回歸更健康的狀態。
何以至此？
不可否認，李寧能把一個體育品牌做到市值超千億，即使股價腰斬再腰斬也有超600億的一线品牌，確實是非常難能可貴的成就。
但李寧這個品牌，有其特殊性，因爲它的創始人，以及其在創立之初曾與國家體育事業高度綁定，並在國際上打響中國品牌，天然就具有很強的“民族性”和“國民性”，這是一種別的對手無法比擬的競爭優勢。
尤其在國家大力推進全民體育，以及國民整體收入和消費水平遠高於當年數倍的這些年，它原本可以做得很強大。
如今市值兩千多億的後來者安踏，就是一個佐證。
但李寧卻沒有做到大家以前所期望的那個樣子，甚至這些年不斷在經營發展各方面頻頻翻車，不斷讓消費者和投資人失望。
一個王牌，被打的稀巴爛。
即使筆者不是體育經濟圈專業人士，都能深刻感受到李寧這幾年來的一些策略有欠妥的地方。
比如最核心的問題，是發展战略的失誤。
從2010年的品牌重塑運動开始，李寧的品牌策略就讓人感覺有點混亂，甚至在刀尖上跳舞。
比如更改沿用20年的李寧logo和把“一切皆有可能”這個已經深入全民認知的slogan換成“Make the change讓改變發生”導致消費者認知混亂；比如提出“90後李寧”，想要擁抱年輕人提升時尚化卻未能有效吸引90後，反而導致死忠的70後、80後消費群體流失。
與安踏主打的“單聚焦、多品牌、全球化”的策略有所不同的是，李寧主打“單品牌、多品類、多渠道”策略，雖然李寧同樣也通過收購擁有自己幾個子品牌，但問題是這些子品牌都擁有較濃厚的“李寧”氣息，比如“中國李寧”、“李寧1990”、“李寧YOUNG”等。
這樣的做法，本身具有雙刃性。
還有比如近幾年來因爲“新疆棉”問題，導致耐克阿迪在國內銷售受影響，讓开始打的愛國品牌的“中國李寧”這個大字國潮喫了一大波紅利。
“中國李寧”這個品牌，從產品質量、設計和用量的用心程度來說，賣出千元價位確實無可厚非。
但同樣也有不少消費者認爲，這個大字logo的設計，反而感覺有種刻意復古呆板和刻意渲染愛國的土味感。
對於追求款式和顏色設計多樣化的年輕人群體，這樣的設計並不討好。
更嚴重的是，在產品還沒有完全跳出群狼環視的競爭格局的背景下，李寧卻過早地想要通過提價走高端化，要對標阿迪耐克打造國際化品牌，但卻沒有與主品牌“李寧”的氣息做出足夠分割。
導致很多消費者無法形成對李寧品牌之間等級劃分的清晰認知，難以接受都是“李寧”的牌子，怎么有如此巨大價格跨度的變化。
再加上疫情三年對线下經銷門店的衝擊，導致渠道壓貨嚴重，被迫通過大幅打折來消化庫存。
而同時，李寧無意重點發力的中低端市場，又被國內一種其他競爭對手抓住機會快速蠶食撿漏。
最終，李寧的高端策略還沒有實現預期目標，中低端市場又被對手搶佔，落得喫力不討好的局面。
相反，安踏卻是一次次抓住了李寧的失誤，不斷實現大逆襲。比如：
2004年，开始連續8年取締李寧拿下CBA聯賽指定贊助商；
2009年，從百麗手裏收購了FILA品牌權並大舉出圈；
2009年，取締李寧拿下倫敦奧運中國代表團的贊助；
2013年，續費中國奧委會拿下裏約奧運的贊助權；
2014年，拿下了曾一度屬於李寧的NBA官方市場合作夥伴，甚至搶走了李寧的老東家中國體操隊贊助權；
2015年，籤下了NBA球星克萊·湯普森，後者很快成爲NBA總冠軍爲其帶來巨大曝光價值。
體育賽事曝光資源，本就是稀缺資源，且是潛在客群高度聚焦起來的最好時刻，李寧在這么多重大賽事中相繼丟棄贊助權，把機會讓對手，助長了敵強我弱的局勢演變。
更要命的是，在此後的幾年裏，李寧相繼出現了幾個重大設計和營銷翻車事件，尤其是“陳雨菲”事件、“大佐服飾”事件的出現，相繼引發消費者對李寧的產品質量和愛國情懷方面的輿論質疑，一度對公司的銷售和品牌力造成不小衝擊。
這些年來的出現了這么多的失誤，其實都是導致現在市值和業績下滑的潛在歸因。
尾聲
客觀來講，李寧的基本盤還非常扎實，以它目前的業務規模和資產價值，完全對得起它目前的市值體量。
同時，從未來战略發展策略來看，李寧搞高端路线並沒有什么錯，只是在時機選擇上確實有所失誤。
內卷時代，商战與打仗一樣，講究步步爲營，先夯實大後方，再向前推進突破，才是最穩妥的方式。
現在李寧要做的事情還有不少，除了着手去庫存、整頓串貨問題，更關鍵的是要重新思考如何搭建更好的品牌策略和渠道建設，以便甩掉包袱之後，能夠以更健康姿態迎接未來消費復蘇和升級的新周期。
希望這個國貨之光，早日能再現光芒吧。
本文僅代表原作者觀點，不代表投中網立場。
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標題：“國貨一哥”被拋棄了？
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