從战略到战術都走向了一致。

文丨陳晶

編輯丨宋瑋

6 月底的一天下午，京東創始人劉強東在北京總部大會議室內召集了採銷、產品、營銷等多個部門，數千名員工在會議室、线上聽了一場 “東哥大講堂”。他告訴員工，自己前一天晚上把過去二十年來京東的增長經驗，總結歸納爲 20 條增長方式。

他希望大家能像他一樣多想，因爲 “創新這件事沒那么難”。

過去半年，劉強東主導了一場徹底的組織改革和公司战略轉向，“低價” 成爲了京東零售未來三年最重要的战略。他在內部痛批京東今天的價格優勢已經喪失，但始終沒有給出具體的策略。

“我已經多年不了解具體業務，沒辦法給兄弟們特別具體的答案。” 劉強東在去年底一場講話中說。但他認爲零售生意萬變不離其宗：爲消費者省錢，提供讓消費者超出預期的服務。

今年 “618” 後，更直接的事實擺在行業面前：“618” 貨架電商同比增長僅 5.4%，低於當月全國網上零售額同比 9.8% 的增長，而在投資人對京東的二季度業績預測中，京東零售收入增長百分比僅有低個位數。

如今劉強東從商品、價格、服務、營銷、業務創新、組織文化等多方面細致地拆解了如何做增長，他提到影響京東用戶心智的品類上，要 “堅決幹架！”

一位京東員工說，聽完後最讓他驚訝的不是什么具體的方法，而是作爲京東集團董事會主席、而非京東零售 CEO，能有如此細致的落地方案。

據了解，京東零售業務的分工也有變化：6 月底回歸的閆小兵則將負責所有創新零售業務，包括但不限於前置倉、生鮮超市七鮮、社區團購業務京喜拼拼等，創新零售部門與京東零售平級，均向京東集團新任 CEO 許冉匯報。

兩個月前，任期一年的京東集團 CEO 徐雷卸任，轉任京東集團顧問委員會首任理事長，原集團 CFO 許冉接替徐雷，成爲京東集團 CEO，向劉強東匯報。

此前，京東內部關於未來的發展方向有過分歧，有人主張放棄下沉市場，用電商和同城零售發展好一二线城市用戶，而劉強東對此並不認可。現在京東從战略到战術都走向一致，組織格局也更加明晰，劉強東作爲事實上的掌舵者再次回歸一线，帶領變革中的京東尋找未來的具體解法。

20 條增長法則，回歸產品、服務、價格

去年底，劉強東曾提出一條用戶體驗公式：

劉強東認爲，對於中高消費群體，產品和服務更重要；對於低消費群體，價格更重要。公式中的 “>>” 兩個大於號，指的是他希望要大大超出客戶預期，這就要實現遠大於 1 的結果，價格就需要足夠低。

本次劉強東給出的战術指導依然是圍繞着產品、服務、價格這三個方面，並在每一條都給出了直接、細致的要求，要求每一位員工都熟記、並提出針對自己業務的改進方法。

在產品上，劉強東要求採銷爭取到更多頭部服飾公司入駐京東。這是劉強東在 2014 年就希望達成的目標，當時 3C 品類爲京東貢獻了 60% 的銷售額，服飾時尚品類被視爲京東下一個業績爆發點，2016 年劉強東甚至提出未來五年要讓服飾成爲京東第一大品類。

服飾是天貓的優勢战場，京東服飾的進展一直不順。某頭部快時尚品牌從 2014 年就和天貓達成了獨家合作，始終未進入京東；而另一頭部服飾品牌曾在 2015 年入駐了京東商城，僅僅三個月後這段合作關系就結束了。此後多年，該品牌合作的平台電商只有天貓一家，同時大力發展自己的小程序。

隨着去年《反壟斷法》落地，“二選一” 成爲歷史，一些頭部服飾品牌也开始跨平台賣貨。也許基於此，劉強東看到了做大服飾行業的機會。

在一位採銷人員看來，短期內要達成這一目標還有難度，盡管近兩年陸續有服飾商家回流，但還沒達到五年前的水平。

對品牌商品，劉強東認爲應該把京東做成一個搶先發布的渠道，要在官方發布新品前就上线到京東，並及時清理客戶投訴、商家咨詢；他認爲同樣需要長尾商品，“沒有長尾就沒有暢銷，” 而這一點更多需要通過 POP（京東平台上的第三方商家）來實現。

在價格上，劉強東此次明確是否要和競爭對手打價格战，稱只要是影響京東品牌心智的品類，要 “堅決幹架”，這些品類包括 3C、家電等，並且他認爲應該納入品牌商的力量，一起治理京東平台外的價格體系。

據久謙中台 6 月中旬的數據監測，京東百億補貼中，3C 數碼、家電等強勢品類確實有不少 SKU（最小存貨單位）相較拼多多百億補貼更便宜，231 個同款 SKU 中接近有半數的商品價格都更低。

劉強東認爲，平台花錢補貼核心要關注的就是回報率，要考慮花錢之後一兩年能不能賺回來，不能只吸引羊毛黨。

服務上，劉強東要求不能因爲少部分 “羊毛黨” 來搶購低價商品，而使用限購等手段影響正常的用戶體驗。此前一些京東採銷人員爲了清理尾貨、完成 GMV 目標，會提前和經銷商商量好在某個節點放出一批低價商品，經銷商在京東採購了這些低價商品後在拼多多上以低於京東自營的價格出售，直接影響了京東自營產品的競爭力。

劉強東希望採銷們 “放开羊毛黨心結”，如果真的有 “黃牛”“羊毛黨” 來批量採購低價商品，只要達到京東要求的毛利率就可以接受，但同時要保證這些商品在拼多多賣的不能比京東商品便宜，即使比自營品便宜，也不能比 POP 品便宜。

爲了防止這種方式繼續被採銷人員用來刷業績，今年 4 月开始批量採購不再計入採銷人員業績。

在營銷上，劉強東提出 “不花錢的廣告才是最有效、最有吸引力的”，他舉了 20 年前創業初期的例子：

2005 年，劉強東剛把中關村賣光磁產品的店鋪關了，自己搭建的京東多媒體網站剛上线一年，准備在網上賣筆記本。一开始並不順利，當時的筆記本對大多數人來說還是奢侈品，顧客擔心網購後快遞運輸會損壞電腦。劉強東就喊來公司最胖的員工，讓他連續三次跳起來，坐到裝着筆記本的包裹上，最後打开，筆記本完好如初，劉強東把過程拍下來傳到網上，視頻名字就叫 “京東小胖虐待筆記本電腦”，點擊量暴漲。

關於直播，劉強東指出如果直播間裏只有自營商品，利潤有限，未來可以在直播間裏加入更多 POP 店商品，提升毛利率。

直播一度在京東內部看來並非是銷貨渠道，而只是一種營銷方式，因此一直未得到足夠重視。2020 年擔任京東零售 CEO 的徐雷曾在公开採訪中提到，直播以低價爲主要訴求，其供應鏈也並非常態供應鏈，因此直播不是零售，而是爲了拉新、清庫存、推新品、商家做商品反向定制等的營銷行爲。

京東始終未在直播上發力，也是囿於自己的商品結構。消費者對高價、耐用的 3C 類產品決策周期比快消品長得多，消費者之所以愿意走進直播間購买這類產品，往往都是提前想好了購买對象，等着低折扣價下單，除非有足夠大的折扣，否則不會衝動消費。而 3C 類產品價格相對透明，消費者難有較大的議價空間。

一位交個朋友人士稱，羅永浩早期在抖音就是從 3C、家電品類切入，但很快就發現銷售額漲不動了，因爲復購低、產品更新換代也有一定周期，導致直播間商品品類有限，直到把品類拓展到食品、母嬰、服飾等品類，銷售額才有了明顯提升。

在劉強東看來，直播、短視頻等都是風口，不能忽視風口，也不能一直都在追趕風口，否則很難把生意做的長久，更重要的是篤定自己的方向，這一方向就是供應鏈建設。

一位接近京東的人士總結，今天阿裏巴巴強調 “回歸淘寶、回歸线上、回歸互聯網” 時，京東仍要布局线下，因爲阿裏是一家流量驅動的公司，京東是一家供應鏈驅動的公司。

劉強東提出，接下來要通過創新形式的門店驅動增長。以京東超級體驗店爲例，相較於單一的電器店模式，京東超體有五分之一的面積都是電腦、配件、攝照、手機等類別，其余則是家居、運動、母嬰等，更能擴大用戶池，家居與家電也在場景上強相關。

相較於傳統電器店，京東超體也能實現线上线下價格、服務一致，顧客即使到店未能成單，離店後也可以在超體官方小程序或者京東下單，門店閉店後也能持續產生銷售。

截至 2022 年底，定位下沉市場渠道的京東家電專賣店已達到 1.7 萬家，覆蓋全國 2.5 萬個鄉鎮、60 萬個行政村。未來三年，京東家電家居計劃在全國布局 30 家京東 MALL、200 家城市旗艦店以及超過 2.5 萬京東家電專賣店和家居專賣店。

此次內部培訓後不久，京東對外宣布成立了創新零售部，由閆小兵帶隊，前置倉項目是創新零售事業的新嘗試，北京已經有兩個自營前置倉开始運營，還有 6 個前置倉正在籌建中。

和叮咚买菜、美團买菜等前置倉項目不同，京東並沒有爲此專門重新選品、大量在社區附近租倉庫，售賣的是主站高銷量、快周轉的商品，只是送達速度更快，從原來的當日、次日達壓縮到兩小時內送達。

一旦要向美團买菜、叮咚买菜的半小時配送時效看齊，京東就需要大量鋪倉，成本驟升，短期內難以擴大規模。一位零售行業人士分析，京東如今嘗試這一模式更可能是預防前置倉對自營電商份額的侵蝕，兩者服務的都是中產階級家庭，這部分人習慣了配送更快的前置倉業務，留給自營業務的消費就會減少。

在一位零售行業人士看來，美團是京東最大的競爭對手，兩家公司本質上都是運力公司，美團是送最後一公裏，京東是從倉庫送到家門口；兩家公司服務的是同一人群的不同需求，美團是送外賣，京東是送日常消費品。

劉強東還提到，要用組織、人才、文化驅動增長，要打造團結一致、能打硬仗的團隊。會上一位京東高管還提到了別家互聯網公司的單休制度，和對員工股票、期權兌換的嚴格限制，京東雖然不會這樣做，但一定要知道競爭對手在如何拼搏，否則幹不過別人。

一位員工說，最讓他感到鼓舞的還是劉強東強調 “不會裁員”。另一位員工則表示，雖然沒有什么新做法、新思路，大多都是已經在做，或者還沒做好的事，但至少讓所有員工有了系統梳理業務的契機。

低價战略落地四個月，仍在起步階段

諸多增長方式中，價格無疑是最有力、最直接的方式。過去半年，京東落實低價战略的一大利器就是 “百億補貼”，目前給京東用戶帶來了一定增長。

據 QuestMobile 數據，從今年 3 月到 6 月，京東 App 日活同比增長 10.4%、2%、9%、5%。

一位京東人士表示，由於內部开始強調比價、推動百億補貼，平均每個用戶貢獻的收入（APRU）有一定下滑，不過內部更希望通過低價商品吸引更多用戶，最終提升整體銷售額。

短期內沒有出現用戶集中增長，最直接的原因是京東百億補貼拉來了大量和全網最低價持平的商品，但比全網最低價更便宜的商品有限。

劉強東認爲，如果一味只追求低價，短期競爭可能有效，但長期對整個行業是有害的，最終會導致品牌利潤下降、失去創新資金甚至倒閉，消費降級後整個生態被破壞，京東利益也會因此受損。

一位京東採購人員將百億補貼目前的困境總結爲，“好產品拉不上來，拉上來的產品賣不出去。” 所謂 “好產品”，即蘋果、戴森、茅台等標品，價格透明，大多是平台、商戶補貼用於引流，隨着用戶習慣漸漸養成，補貼就會逐漸減少。

久謙監測了 3 月 29 日到 4 月 4 日這一周的情況，發現蘋果產品在百億補貼銷售額中佔比達到 32%；6 月 14 日，蘋果產品 SKU 數量從 3 月的 102 個減少到了 83 個，原來的蘋果專區也替換成了電腦專區。

以上採購人員也提到，對於平時在站內銷量就不錯的好產品，採購沒有太大動力推到百億補貼上，因爲這些產品如果低於近 3 個月其在京東的平均成交價，商家就要自己承擔 “买貴雙倍賠” 的成本。採購愿意推上百億補貼的往往是積壓一段時間的庫存品，打折售出也能回本。

盡管帶來的用戶增長並不明顯，京東百億補貼過去幾個月在商品豐富度上還是有明顯提升， 6 月 14 日的 SKU 數量相較於前兩周上漲了 98%，達到了 2.4 萬個。其中 3C 數碼、家電等品類在百億補貼總 SKU 中的佔比下降到了 11%，同時，寵物、運動戶外、服飾佔比不斷提升。

由於消費者對京東的心智已經相對固定，百億補貼實際成交還是集中在 3C 數碼品類和自營商品。

在百億補貼活動中，平台實際支出的費用並不多。從京東今年一季度的財報可以看出，營銷費用不增反降，降低了 8%；原先市場預期京東會因爲引入大量 POP 商家，導致毛利上升，同時在百億補貼投入大量成本，導致利潤下降，最終兩相抵消毛利持平，而一季度京東毛利率提升了 0.8%，毛利潤相較市場預期多出 20 億元。

相比之下，拼多多爲百億補貼付出了更大代價，也帶來更大收益。2019 年二季度开始百億補貼後，拼多多每獲得 100 元收入，幾乎都要補貼出去。不過 5 個季度以後，拼多多只需要補貼 70 元就能獲得 100 元收入，也實現了首次季度盈利。

目前京東百億補貼的成交額在大盤中佔比也低於拼多多，不過拼多多已經持續投入超過 4 年，而京東百億補貼上线僅 4 個月。

消費者想要的是全網更便宜的商品，而平台要保證利潤，怎么解決這一核心矛盾？

京東的解決方案是引入大量 POP 商家，並讓這些商家充分競價。目前在京東的百億補貼商品中，POP 商品已經超過 60%。

一位京東內部人士稱，未來整個京東大盤計劃實現 POP 商家佔比超過 60%，因爲對現在的京東來說，不想再靠自營做利潤增長，而是希望靠自營加 POP 做 GMV，做大市場份額。

爲了調動基層員工爭搶市場份額的積極性，京東今年 4 月還把事業群變成了事業部，原先事業群下事業部按照品類拆分成衆多採銷作战單元，這些採銷作战單元有了更大的決策權。

採銷人員的績效考核方式也發生了變化，此前每個事業部年底拿多少獎金取決於事業群負責人的打分，不直接和事業部 GMV、毛利等指標掛鉤；現在拆分爲作战單元後，每個作战單元只要今年 GMV 比去年高，多出來的部分就可以抽一定比例給作战單元負責人。

一位京東採銷人士認爲，這無疑會讓一线的管理人員更有幹勁，可能帶來的隱患是，所有人都更關注短期內的業績回報，而更少關注長期需要投入的事，可能會讓一些動作變形。

這樣的擔心對今天的京東來說也許已經顯得多余，保持增長、搶奪市場已經高於一切。

一系列動作表明，劉強東正在帶領京東找回战鬥狀態。

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標題：晚點獨家｜劉強東爲京東找到了 20 條增長法則

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