一、末日狂歡，瘋購美國資產
以收割美國資產的方式，日本家電踏上了末日狂歡。
1989年，索尼耗資34億美元，拿下了美國電影界的門面-哥倫比亞電影公司。
一年後，另一家日本家電品牌松下電器买下了美國音樂公司。這同樣不是一家普通的音樂公司，風靡全球的環球影業公司只是它的一個電影制作部門。
彼時，日本經濟也一步一步走上巔峰。1995年，日本GDP佔到美國總量的71%。狂傲的日本人直呼：一個東京便可买下半個美國。
在那輝煌的幾十年中，日本家電不只是有錢，產品也着實能打。松下、索尼、惠普旗下的電視機、錄音機一度橫掃天下、暢銷全球。
20世紀七八十年代，紐約地標建築時代廣場的廣告牌、霓虹燈牌盡數被日本品牌霸佔。
面對來勢洶洶的日本家電，強如美國也只得暫避鋒芒。諸如美國無线電公司、珍妮絲、通用、摩托羅拉等一衆知名企業，一度退出了音響、電視機、錄音機三大產品的競爭。
無他，只因幹不過！
日本家電也確實很有一套。先進的設計工藝、高超的生產技術以及嚴格的質量管理，讓它們一騎絕塵。
但其興也勃焉，其亡也忽焉。從1990年开算，20年後日本三大家電品牌不僅紛紛走在神壇，還都處在了破產邊緣。
2011財年，充當日本門面的三大家電巨頭松下、索尼、夏普紛紛陷入巨虧，三者赤字超過1.6萬億日元。
巨虧之下，日本家電只能賣身求存。
2011年，松下電器將旗下三洋家電的白電業務賣給了海爾。1年後，Haier五個大字亮相東京最繁華的商業街銀座，直接將市場打到日本。
2014年，索尼公司宣布將筆記本電腦業務出售給JIP，並將常年虧損的電視機業務剝離。2015年，夏普先是將墨西哥工廠在美洲5年品牌使用權租給了海信；一年後又一股腦將自己全部身家賣給了富士康。
迄今150年歷史的日本家電品牌東芝，則完全被各路豪強瓜分。2016-2018年，東芝先後將家電業務賣給美的，將電視機業務賣給海信，將電腦業務賣給夏普.......
2023年12月20日，有着74年上市歷史的東芝徹底退市。
輝煌了幾十年，甚至上百年的日本家電/電子品牌，徹底走下神壇。
二、經營落伍，垂直模式黃昏
廣場協議、日本升值、出口受挫，當然也是日本家電衰敗的重要外部因素。但這並不是關鍵。
最根本的是，全球家電/電子產業的經營模式徹底變了。
很多人都知道，日本家電能夠保持品質領先於世的一個重要前提，是將整個供應鏈掌握在自己手中。這便是日本家電，引以爲傲的垂直整合型經營模式。
除了保證品質，垂直整合的優勢還能將上下遊利潤全部掌握自己手中。比如用自己的技術，就可以省下對外專利購买費用；自己开貿易公司，就不用委托他人付銷售費用......
但問題也很明顯，這種親力親爲無法完全發揮各方的比較優勢，也無法快速擴大規模。比如日企在本國开廠，其人工與廠房成本一定遠高於海外。
有很多例子可以佐證，比如松下電器在日本兵庫縣泥崎投資的等離子屏幕廠，耗資4250億日元；夏普在大阪投資的液晶屏幕廠，也耗資4200億日元。這只是生產車間，還不包含上遊設計、下遊銷售等整個產業鏈的投入。
高額成本不是唯一弊端，什么都做的後果還有“做不成”帶來的經營風險。資料顯示，上述松下、夏普兩大工廠都未能取得預期成果，最終對整個集團產生了拖累。
就在日本家電固守垂直分工時，全球範圍內水平分工模式逐漸成熟、並最終大行其道。
這一模式的典型代表是公司是蘋果。諸如液晶屏幕、微處理器、內存、半導體記憶裝置等主要零部件，蘋果一股腦外包給三星、LG等企業；組裝則交給全球專業的代工廠富士康來.......
一部手機，只做產品企劃與設計的蘋果公司喫掉了絕對利潤。但下遊富士康憑借低成本與規模（可以代工手機之外的其他電子產品）優勢，也能活的不錯。三星、LG，也是如此。
2007年，富士康全球職工超過55萬人。這些分布在大陸、台灣、東南亞（人力成本極低）工人，爲富士康源源不斷的創造了超額利潤。
松下、索尼自然看不上富士康，但積重難返的它們又做不了蘋果，甚至是三星。
很長一段時間，三星也如日企一般奉行垂直整合模式。但與日本家電的封閉保守不同，它又很靈活开放的參與到全球水平分工浪潮中。比如它既是蘋果的零件供應商，也通過向其他合作品牌出售專利技術與服務獲得不菲的收入。
正是這種兩頭通喫的策略，讓三星避免如日本家電那般快速衰落。
三、傲慢固守，忽視全球市場
日本家電爲何不能效仿三星，及時對標國際、實現轉型。
一個重要原因在於，上位者的傲慢。
狂飆的日本經濟，一度顛覆了美國學者的信仰。
1979年，美國社會學家Ezra Feibel Vogel（傅高義）在《日本第一》一書中，呼籲美國向日本看齊、向日本學習。這本暢銷美國的時代著作，給日本人帶來了極大的自信。
這種自信進一步演化爲盲目自大。這在此後生產經營中，體現的淋漓盡致。
1990年，以高清品質著稱的松下電器“畫王”牌電視機，一度佔據了日本50%的市場份額。
面對良好的市場反饋，松下決定將它賣到美國。爲凸顯日本在電視顯示技術上的絕對領先，松下將商品在美名稱沿用了它的日語發音“GAOO”。只是發出GO音的美國消費者，對該產品不明所以。
這個舉動引來美國市民的反感，“連商品名稱都無法完整說出，日本產品真是高！（言外之意指日本企業盲目自大）”。最後結果可想而知，這款暢銷日本的高品質電視機，沒能在美國走紅。
類似這種過分側重技術、忽視國外市場偏好的例子，比比皆是。
在全球範圍內，日本手機是絕對的技術領先型商品。爲了彰顯技術的與衆不同，它早早搭載了別國手機不具備的獨特功能，比如單波段電視、電子貨幣、視頻通話等等。
但全球用戶並沒有爲此买單，他們還是選擇了外觀更漂亮、設計更簡單的功能機。
最終，日本手機博得了“加拉帕戈斯華手機”的“美名”，意思是只能在日本使用、只有日本人購买的商品。
日本家電的這種傲慢，與其長期封閉且富足的本國市場有關。
整體來看，日本家電市場約佔全球市場份額的10%。這全球10%的市場，幾乎全被日本國內廠商壟斷。強如三星、LG旗下產品，在日本壓根就賣不出去。
長期在這樣一個不大不小、異常穩定的市場，日本家電就變成了溫室裏的花：面對全球品牌的比拼與內卷，它們既沒有變革動力、更不愿冒險追逐。
日本家電品牌的這種固守，與韓國三星、LG，中國海爾、美的等品牌形成了鮮明對比。
早在1990年，三星便導入了“地域專家”制度。這個制度目標是依據海外不同地域做市場調查，比如向全球各地派遣高端人才，讓他們完全掌握當地語言、生活、文化以及經濟狀況。
幾十年間，三星培養了數千名地域專家。得益於他們對國外市場的精准把握，三星在很長時間裏盛而不衰。
三星的本土專家制度，已經非常類似於當下的“本土化”出海策略。
在中國家電領域，海爾是本土化的領軍者。它最主要的手段，是海外建廠與並購。
1999年海爾智家开始在美國建廠；2015年將集團海外白色家電業務收入囊中；2016年收購美國通用電氣的家電業務；2018年收購Fisher&Paykel公司；2019年收購Candy公司.....
三星、海爾的本土化擴張，將日本家電的封閉保守，映射的淋漓盡致。
四、最後一擊，平價降維打擊
經營模式落後，忽視全球市場，並非日本家電潰敗的全部。
狙擊日本家電最後一槍的，是移動互聯時代平價機制對品牌的降維打擊。
進入21世紀，线下家電零售逐漸從專賣店過度到大型平價量販店。
在用戶愈發有限的時間裏，他們往往選擇諸如美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍這樣线下商超置辦齊備各類產品。巨大的客流與貨物流，讓薄利多銷成爲可能，更多優惠便宜的家電在這裏俘獲消費者。
而在中國，諸如京東、淘寶、拼多多等大型電商，也對线下家電專賣形成了巨大衝擊。
表面看這是銷售物理場所的變化，但本質這是一種產品的均質化趨勢。大型商場的家電大促銷，很容易讓人忽視產品品質，進而縮小品牌的差異化思考。同樣，线上電商的看不見摸不着，也會進一步強化產品的價格屬性，削弱品牌的號召力。
這當然不是說，優質品牌、高品質商品無用。只是說這種產品差異化，要優先在均質化、平價化基礎上，討生活。
例如，格力一直是高品質空調的代名詞，這個認知一直沒變，但近年卻增長乏力。相比，美的空調在整體技術上不如格力，但市場份額已經與前者旗鼓相當。而海爾空調市場增速似乎更快，頗有後來者居上的姿態。
更明顯的例子是拼多多。憑借低價一招鮮，拼多多不僅成長爲中國電商第三極，還一度將老牌電商平台京東、淘寶逼入絕地。
這樣的案例不只出現在中國。馳騁全球的跨境平台Temu、希音、速賣通，一度將全球最大的電商平台亞馬遜按在地上摩擦。
以上種種，都是平價機制對品牌的衝擊。而這種衝擊對於封閉市場、固守技術的日本家電來說，影響尤爲明顯。從消費者到銷售者，從大型商超到线上電商巨無霸，整個產業生態都對自詡高技術、高價格的日本家電帶來了致命打擊。
當然，專賣店也有成功者。蘋果、小米都是代表，但他們有喬布斯、有“營銷之神”雷軍。
日本家電有什么？
是的，他們曾經有享譽全球的經營之神松下幸之助。
實際上，早在1951松下幸之助調研美國時，便萌生了在美國設立幹電池廠的想法。他甚至計劃在紐約曼哈頓五大道設立一個透明牆壁的工廠，當人們路過此牆，便會產生巨大的傳播價值......
松下幸之助的這一構想，是最早的本土化經營理念的典型代表。盡管這個廠商沒有建在紐約，但他最終落地在了亞特蘭大。
可能是基於松下幸之助創新經營理念的某種延續，松下電器也是日本家電領域較爲快速走出陰霾的。2023年，松下在中國東北亞地區事業規模超1000億人民幣。僅在中國，松下便有70多家法人公司，5萬名員工......
但這依舊無法掩蓋日本家家電產業整體衰落的現實。松下幸之助曾言，一個企業連續10年還在做同樣的事情，那么這個公司必將逐漸沒落。
受制於知識所限，我們無法窮盡日本家電潰敗的緣由，但松下幸之助所言自當不假。
馳騁半個世紀，日本家電還是走向了大潰敗！
標題：百年變局，日本家電大潰敗！
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