投中網
張穎說得對。
編輯丨董力瀚
來源丨投中網
01
這周，張穎跟被投企業易點雲的創始人紀鵬程聊天，談到一些組織管理上的新思考，內容濃縮成了一段話。我讀了幾遍，覺得這段話裏，有對商業趨勢和大衆情緒的准確把握，談論的問題，也不只創業者關心，而是和時代洪流裏的你我息息相關。
“在現在資本市場大環境下，最重要的變革是要把互聯網過往和估值，股價綁定，短期暴富預期，過高過激進過虛的員工激勵模式，改成和公司運營業績關聯，在每年有穩居增長的利潤基礎上，把一部分利潤拿出來直接給核心的和真正有業績的人分紅，讓員工可以充分及時的分享發展成果。至少是能給員工們兩項激勵選擇，因此提高大家的战鬥意志，將大家長期穩定凝聚在一起。這樣員工和公司才能都好，最終形成有效且長期的正向循環。”
不知你們讀完這段話是何感受，反正我的感受是，時代真變了，畫餅不如分餅。謹慎務實，即刻兌現，才是當下受到推崇的美德。
在這條朋友圈的評論中，又見朱嘯虎。“還是分紅靠譜”，朱總銳評。
先贊美一下兩位投資人，不但沒躺平，還實質性站在業務最前端，是市場的實踐者，這次又提出了一個很有價值的問題。
又是分紅的話題，上回倆人針對分紅式退出各陳己見。但細究一下，這次兩個人講的，不完全是一回事；或者說，完全不是一回事。
朱嘯虎談的，是給LP分紅，LP是誰？是資本擁有者，這裏解決的是基金退出的問題，是資本管理者和擁有者的分配問題；張穎這次講的，是給員工分紅，員工是誰？生產者，這裏處理的往小裏說是企業管理問題，往大裏說是資本和生產的分配問題。
工具差不多，場景差很多。
給員工分紅的，終歸是少數，但想必它是符合當下情緒的，符合多數人利益的，不然神壇上的爲什么是胖東來？
胖東來現在的分配機制，按照主流的說法，是“三三三”，即每年的利潤，30%用於社會捐獻，30%用於下一年的墊付成本，剩下的30%按照級別分給所有員工。還有媒體披露，胖東來股權設置方案的核心是實行“崗位股權制”。也就是說，股份不是和個人捆綁，而是隨着員工能力或崗位的變化而變動。這一制度使股權始終掌握在能爲企業創造利益的核心員工手中。
於東來酝釀給員工分股份，是在1999年底。從第一家分店开始，對於新开的店，於東來放手讓員工自主經營，當時店長的工資一年已經能有十幾萬了。
這種“還富於民”的分配制度根源於胖東來的企業文化，“讓創造財富的人分享財富”。員工作爲企業財富的共同創造者，應當分享企業的發展成果。通過分配，員工產生歸屬感和安全感，進而更積極工作，又能推動企業可持續發展。
分錢分得好，員工福利高，企業才能更好地賺錢，這方面，胖東來是個典範。投中寫過的不融資、不上市的帆軟，也是這個“非共識”賽道上的先行者。
按照帆軟創始人的設計，這家公司，不是以股東爲中心，而是以勞動爲中心。既然以勞動爲中心，就要重視勞動者的待遇。在分配這個難題上，帆軟又和胖東來不同，採用的是“共利金”的形式，對近百位突出貢獻的同學進行二次分配，以期達到“利潤共享”的目標。
大公司裏，分配制度上最有代表性的當屬早早就搞員工持股的華爲。一個華爲員工的薪酬結構主要包括工資、獎金和虛擬股分紅。分紅，是員工收入的重要組成部分。據媒體披露，2023年，華爲宣布每股分紅1.5元，稅後分紅收益率爲15.3%，按照當時的總股本約513億股計算，分紅總額達到770.85億元，參與員工持股計劃的人數達到約15萬人，人均分紅約51.4萬元。
具體的分配機制，不同的企業可以“因地制宜”，底層驅動的還是管理哲學和企業文化。歸根結底，怎么分，問題不大，愿不愿意分，才是大問題。要不怎么說，胖東來你學不會呢。讓創造財富的人分享財富，是胖東來的文化；但創造財富的人不被優先分配財富，才是過去的常態。
資本的遊戲規則是這樣：如果用馬克思政治經濟學裏“剩余價值”的概念來解釋，制造一件商品包含養活勞動者所需的勞動小時，但勞動者不會僅僅產出養活他所需的勞動時間，其工作時間會遠遠超過這一數字。這多余的勞動時間，就是剩余價值的來源，而剩余價值正是利潤的來源。
到頭來，不佔有生產資料的基層打工人，創造了利潤，拿到的只是有限的工資報酬，不涉及剩余價值的分配，但偏偏資本需要不斷擴大的市場，需要無限增長的需求，而市場恰恰主要是由不涉及剩余價值分配的生產者構成的，因此資本自身的邏輯始終在這裏有bug，這個bug以往的解決方案通常是依賴於科技帶來生產力提升，或者由政府進行二次分配，但除此之外，還有沒有其他實踐方案？
所以，從華爲胖東來帆軟，再到今天提出想法和問題的張穎和易點雲老板，都是在解答這個問題：
還能怎么分？
當然，即便是上述幾家，方案理念也不全然一樣，比如華爲用的持股方案，工具還是股東分紅，而胖東來更像是直接分利潤。張穎作爲投資人來談問題，談的是通過利潤分配作爲管理手段，令企業能追求更長期的資本價值，而帆軟“以勞動者爲中心”，不是拿資本當目的，而是拿分配當目的。
但這都沒關系，不同身份的訴求目的本來就不應該一致，這才讓這個問題變得有價值：是否能提出新的分配方案，讓更多不同背景身份目標的人達成利益一致？
這裏有必要補充一下，馬克思對資本的態度是批判的，但是是思辨地批判，不意味着全然負面，比如他也承認技術和資本對人類文明的助推作用。所以我們今天看待資本規則，不要非黑即白，思辨地看是一個重要的前提。
02
一個時代有一個時代的流行敘事。互聯網狂飆突進的時期，企業籠絡人才講的是期權的故事，賣的是一朝上市謀富貴的預期，爲的是充分壓榨勞動力，現在預期不在，畫大餅的魔力失效，換成更細水長流的分紅了。
能否獲得期權，與努力關系不大，更多與時機和選擇有關。極其幸運地，一部分踩在節奏上的人實現了財務自由。但那扇機會之門已經永久關上，徒留前人的傳奇。後人呢，只能眼巴巴地追憶傳奇，感慨時運不齊，但求保住飯碗。
還是有未兌現的期權，只是伴隨估值的回落，那些數字的誘惑力削弱了。懸而未決，也容易生事端。你看，這些年因爲不想兌現期權變相裁員的公司也不在少數。
正是在這個背景下，張穎提出“在每年有穩居增長的利潤基礎上，把一部分利潤拿出來直接給核心的和真正有業績的人分紅，讓員工可以充分及時的分享發展成果。”這種分配方式顯得既合理，又有吸引力。眼下誰不想要穩穩的幸福？勤勤懇懇的年輕人也更希望打破論資排位的分配制度，按實際貢獻一論高下。
好消息是，經過過去兩年的降本增效，互聯網巨頭們大都實現了盈利，有了可靠的利潤，這是談分配的前提。
但難點是，任何新舉措要推行，一定會觸及一部分人的利益，難以讓所有人滿意。畢竟蛋糕有限大，要多分給一些人，總得有人吐出來一點。
帆軟CEO陳炎曾透露關於分紅的細節。2022年初，公司內部本已約定各個團隊薪酬包的分配規則，主要考慮因素是回款和利潤。盡管這一年帆軟銷售額突破新高，實現逆勢增長，但因客觀原因限制，內部分配未達預期。爲此，這位CEO從自己應得利潤中拿出大部分，作爲給團隊的分紅。這波讓利的舉動，展現的是企業家的胸襟和格局。
當然，如果只有他一個人苦苦堅持，這事也很難辦。帆軟的特殊性在於，幾位早期合夥人當初都是大學生，一腔意氣，心思純粹，就是想一起做點事，連勞動合同都沒籤，好幾年都是只拿最基礎的生活費。大家都心往一處去，秉持利他大於利己的態度，一般的企業很難有這樣的管理層基礎。
我最近看《雍正王朝》，對此頗有體會。雍正推行新政，派心腹之臣田文鏡在河南推行士紳“一體當差，一體納糧”，卻在當地和朝野都激起巨大的反對浪潮。質疑的聲音也不出奇，有違成例、顛覆祖制、不合禮法啊。田文鏡和新政的背後，站着的可是雍正，但仍然阻力重重，所謂清流罵起新政都是不留情面。你便知道，人性大抵如此，哪怕要求既得利益者讓渡一分一毫的小利，他們都會感到天大的委屈。
推行一項新政，需要皇帝身先士卒，帶頭耕地。一種商業新風氣的形成，少不了行業裏的龍頭公司帶動。
恰好在這個月，騰訊剛調整了薪酬結構，核心舉措是兩條：把員工服務獎融入月薪；將現有的租房補貼融入月薪。這兩條舉措，都是把遠期利益盡快變現，旨在讓員工“在更高、更穩定的月收入基礎上更安心地工作與生活”。雖只是調整了薪酬發放的方式，但這和張穎講的思路不謀而合。
那封通知郵件如此闡述此番調整的緣由：“在過去的高速發展階段，我們在設計收入結構的時候，把更多的比例放在獎金或者股票等浮動部分上，從而讓大家可以更多分享到公司快速發展帶來的價值。過去兩年，外部環境的變化讓不少員工對於即時穩定的現金流有了更高訴求。”
你看，最頭部的VC和互聯網大廠，都在重新思考和實踐分配問題，說明時代的風向真變了。張穎也一定是敏銳地意識到了這種變化，所以最近反復輸出要“產生利潤”的言論。
“在這個地緣關系和經濟背景之下，我覺得不管是什么行業什么領域，所有的創始人都應該想盡一切辦法在比較短的時間裏面做到收支平衡，產生利潤，這倒不是放棄增長放棄做大去賺一些微不足道的小錢，而是要意識到你只要一有利潤，在這個大的背景下能給自己和公司帶來的新氣象，不管是給創始人自己，給員工，給投資人，給行業其他在觀察公司的人來說，都是一個巨大的正面心理衝擊，也是一個巨大的心態穩定。”
這話說得好，越難的時候，人心越不能散。心態穩定，先決條件是物質穩定，最起碼，能不爲生活皺眉頭。當暴富預期消失，甚至穩定預期也被打破，這時候，再談論“延遲滿足感”顯得有點奢侈。與其等待一個虛無縹緲的明天，不如活在當下，允許一部分企業家先把利潤分給員工。
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責任編輯：石秀珍 SF183
標題：“允許一部分企業家先把利潤分給員工”
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